Ольга Гончарук, Икс 2: «Оптимизация выдачи и отзыва доверенностей снизила вероятность финансовых и репутационных издержек»

Ольга Гончарук, заместитель финансового директора, руководитель операционного управления в составе ФЭД, к.э.н., Икс 2 и спикер Тринадцатой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», рассказала CFO Russia про основные этапы оптимизации бизнес-процессов, поделилась методами, которые при этом используют в ее компании, а также привела примеры того, как оптимизация помогает нивелировать риски.

На какой стадии оптимизации бизнес-процессов сейчас находится Икс 2? С чего началась эта стадия?

Инвестиционная компания Икс 2 осенью 2021 года объединила ряд бизнес-направлений: Автохолдинг РРТ, строительную компанию ИМСА (проекты «Аркажская слобода», «Юрьевский посад»), лизинговую компанию ИКС-Лизинг, Торговый дом АБМ Трейд. В связи с этим удалось консолидировать уже апробированные практики компаний, работающие в разных секторах экономики.

Решение акционеров о создании единой инвестиционной компании было продиктовано в том числе желанием объединить на базе управляющей компании бэк-офисы существующих компаний в одно подразделение. В нашем понимании бэк-офис – это все службы, кроме продающих подразделений, то есть юристы, финансисты, экономисты, кадровики, бизнес-аналитики, служба безопасности и т.п. Таким образом, особое внимание, начиная с сентября 2021 года, уделяется именно процессам объединённого бэк-офиса и его взаимодействию с продающими подразделениями, которые остались в привычном им формате.

Сейчас группа компаний находится на новой стадии оптимизации бизнес-процессов. Её мы решили разделить на три этапа.

Расскажите подробней о каждом из этапов

На первом этапе мы ранжировали бизнес-процессы по степени их отношения к конечному результату, определили выходы и входы, составили карту взаимосвязей и дублирующих процессов, которые возникли в том числе при слиянии компаний в единую группу. В рамках этого этапа дополнительно разделили процессы на три группы:

На втором этапе сформировали рабочую группу, которая анализировала итоги первого этапа, чтобы обобщить успешные практики, реализованные в компаниях, и понять, какие методы групповой работы применять. Таким образом, удалось выработать оптимальные предложения.

На третьем этапе идет модернизация и апробация новых процессов параллельно с обновлением информационно-учетной системы холдинга. Мы приняли решение объединить автоматизацию процессов с их инжинирингом и реинжинирингом, чтобы у нас была возможность оперативно контролировать внедряемые изменения, в том числе в рамках пилотных проектов. И при необходимости их незамедлительно корректировать.

По каким критериям вы отбирали методы оптимизации?

При выборе стратегии оптимизации бизнес-процессов мы решили исходить из методов устранения временных разрывов, уменьшения входов и выходов и внедрения контрольных точек. Об этом я подробнее расскажу в своем докладе на конференции.

Эти методы мы выбрали потому, что их объединение позволяет минимизировать финансовые и операционные риски компании без необходимости создания дополнительной системы контроля. А также параллельно привести численность персонала к необходимому балансу, избежав как излишней оптимизации, так и сохранения дублирующих функции друг друга сотрудников.

Кроме того, как показали последние события, именно объединение указанных методов, в том числе путем модернизации принятых для работы карт процессов, позволяет сейчас быстро перестраивать не только процессы компании, но и функции отдельных сотрудников.

Приведите примеры оптимизированных недавно в вашей компании бизнес-процессов. Как помогла их оптимизация управлять рисками?

В качестве примера расскажу о реинжиниринге процесса выдачи доверенностей, которая, скорее всего, автоматизирована во всех компаниях. Но, по опыту взаимодействия с коллегами, не все рассматривают ее как важный процесс, защищающий риски компании.

Выдачу доверенностей единой юридической службой в рамках холдинга оптимизировали следующим образом: в учетной системе мы разделили компании группы на направления, за каждым из которых закреплен юрист. Для каждого направления разработали шаблоны доверенностей, обязательные к использованию. Реестр доверенностей со сплошной нумерацией (номера не повторяются, не обнуляются с началом нового календарного года) в рамках каждого направления включает в себя не только информацию о форме доверенности, сроке ее действия, предоставленных полномочиях, но и содержит ее ворд-версию и скан-копию.

Учетная система содержит информацию не только об административной (структура в соответствии с кадровыми документами), но и об управленческой штатной структуре (структура управления и взаимодействия персонала внутри холдинга). Поэтому за месяц до окончания срока действия доверенности система самостоятельно направляет запрос на руководителя подразделения о необходимости подать заявку, чтобы продлить доверенность сотрудника. Это позволяет исключить человеческий фактор в контроле сроков действия доверенностей.

Другой важный функционал учетной системы, который был использован при внедрении нового процесса, – это возможность настройки взаимосвязей внутри системы. Так, при увольнении сотрудника и инициации обходного листа в документ автоматически подтягивается информация о наличии действующих доверенностей у этого сотрудника. Если доверенность нотариально оформленная, то формируется задача на юриста, работающего с нотариусом, об отзыве доверенности. Если она оформлена в простой письменной форме, то руководителю увольняемого сотрудника направляется уведомление об отзыве доверенности и задача о необходимости получить ее оригинал для передачи в архив. А ответственному юристу формируется задача о передаче информации через реестр об окончании срока доверенности в дату увольнения сотрудника.

Таким образом, оптимизация даже такого несложного процесса снизила вероятность финансовых и репутационных издержек компании при увольнении недобросовестного сотрудника.

Какие, на ваш взгляд, топ-3 ошибки оптимизации бизнес-процессов?

Ошибки в моделировании бизнес-процессов в первую очередь возникают, когда ответственные за это направление менеджеры недостаточно погружены в деятельность компании/направления. Работа с процессами может быть качественной только при полном погружении персонала в свои зоны ответственности. Я несколько раз сталкивалась с бизнес-аналитиками, которые при описании процессов as is, практически не вникая в суть, просто интервьюировали сотрудников, а потом присылали им на согласование карты в принятых в компании нотациях с вопросом «так?».

Помимо такого неправильного подхода, выделю следующие три ошибки:

Задать свои вопросы Ольге и узнать больше об опыте Икс 2 вы сможете на Тринадцатой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», которая состоится 19 августа 2022 года.

Мария Кириченко

Комментарии