Отчет о Тридцатой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей» (День 2)

Первая секция второго дня «Внедрение нового функционала и трансформация процессов в ОЦО» началась с доклада Нелли Мещеряковой, генерального директора, Центр корпоративных решений. Она рассказала про выход на внешний рынок и трансформацию ОЦО в аутсорсинговую компанию. Прежде всего, Нелли объяснила разницу между ОЦО и аутсорсинговой компанией. У ОЦО клиент – материнская компания, он работает на ИТ-ресурсах клиентов, а у аутсорсинговой компании – фокус на широкий рынок, своя стратегия развития, собственные бизнес-системы, понимание своего продукта. «Чтобы эффективно обслуживать разных клиентов, ОЦО должен пройти трансформацию. Обслуживать одного группового клиента – не равно оказывать услуги внешним», – подчеркнула Нелли. Затем она описала 4 блока трансформации: формирование собственной стратегии развития, развитие клиентской модели, формирование продукта и разработка бизнес-модели. В заключение спикер поделилась историей трансформации ЦКР от монофункционального центра до аутсорсинговой компании.

«Решение о выходе на внешний рынок нужно базировать на четко сформулированных целях этого выхода, учете масштабов трансформации и необходимых инвестиций, четком понимании рыночной позиции и инструментов конкуренции в рыночной нише, сфокусированной на снижении издержек», – заключила Нелли.

Опытом внедрения системы администрирования договоров поделился Олег Терентьев, руководитель ОЦО, Лента. Спикер рассказал, как в его общем центре обслуживания происходил перевод основного функционала в СЭД, и поделился итогами: за первые 6 месяцев после внедрения системы было обработано 3568 заявок на договор, средний срок согласования заявок сократился, а доля исполненных в срок заявок увеличилась. В планах у ОЦО Лента на 2022 год – сократить срок согласования договоров до 14 дней, внедрить типовые формы договоров и систему подписания договоров ЭЦП. 

Во второй секции «Внедрение электронного документооборота в ОЦО» первой выступила Ольга Холодова, старший директор по учету и сервисным операциям, Балтика. Она ответила на вопрос, какие процессы можно оптимизировать с помощью ЭДО, и рассмотрела особенности взаимоотношений с внешними и внутренними клиентами в процессе развития ЭДО. В начале доклада Ольга перечислила внешние и внутренние факторы, которые влияют на развитие ОЦО. Среди внешних, например, риск утраты доли рынка, национальная программа «Цифровая экономика», внедрение налогового мониторинга и т.д. Далее спикер рассказала, как формировался электронный документооборот в Балтике с 2011 года, представила графики с исходящим и внутренним электронным документооборотом ОЦО в количественном и денежном выражении.

В 2021 году в ЭДО Балтики добавились такие функции: передача оборудования в аренду, акт списания ТМЦ и ГП, подписание контрактов ЭЦП (пилот), электронная доверенность для водителей, различные HR-документы и инструменты. Также внедрены все законодательные изменения и изменения по требованиям контрагентов. На 2022 год у ОЦО также обширные планы по ЭДО для всех департаментов. Среди этих планов: перевод в электронный вид транспортной накладной, перевод ТЭК (транспортно-экспедиционных компаний) на новую схему оплаты услуг и ЭДО в части обмена финансовыми документами, перевод из бумаги в СЭД отчётов по тендеру и заявок, и многое другое. 

Далее с кейсом «Переход на Кадровый ЭДО: как организовать работу проектной команды и определить процессы для автоматизации» выступила Майя Евдокимова, генеральный директор, Интер РАО – Управление сервисами. Спикер рассказала, что их ОЦО сейчас активно занимается кадровым электронным документооборотом и находится на стадии проработки технического задания. ЭКДО решили делать на своих системах. Главный эффект, который хочет получить ОЦО, – создание всех документов в цифровом формате, создание цифровых данных. Далее спикер рассказала про цели перехода на ЭКДО (удобство, ускорение), ИТ-системы и анализ процессов вместе с консультантами.

Тема третьей секции – «Обучение и повышение эффективности команды ОЦО».

Как повысить объём и качество оказываемых услуг/сервисов для заказчика? О решении этой задачи рассказал Роб ван ден Вейнхаард, руководитель финансового ОЦО, Leiden University (Нидерланды). В начале своего выступления Роб отметил, что для организации качественного предоставления услуг важно создать концепцию SSC (Shared Service Center – единого центра обслуживания), в которой все организационные элементы развиваются сбалансированно. Спикер сказал, что он является сторонником модели клевера. Четыре лепестка клевера – четыре основных столпа организации. 1й – налаженные и согласованные процессы от начала до конца, 2й – встроенность ролей и обязанностей в сотрудников в процессы и системы, 3й – обучение и развитие сотрудников, 4й – масштабируемый, гибкий и эффективный системный ландшафт. Для эффективного взаимодействия с клиентами важен каждый из лепестков клевера.

Закрыла секцию ПАНЕЛЬНАЯ ДИСКУССИЯ «Эффективные инструменты поддержки и мотивации сотрудников ОЦО». В ней приняли участие: Ирина Антохова, независимый эксперт (модератор); Олег Терентьев, Лента; Нелли Мещерякова, Центр корпоративных решений; Ольга Холодова, Балтика; Ольга Цыплакова, Страховой дом ВСК. Спикеры поделились своим мнением по следующим вопросам:

Участники отметили, что сотрудники могут потерять мотивацию, когда в ОЦО они получаются «виноватыми во всём», а также когда не понимают своей роли и не осознают, «куда двигается ОЦО». Первую причину важно принять и пережить, а также популяризировать подход, чтобы заказчики чаще говорили «спасибо». Вторую нужно решать на уровне стратегии. Выгорающих сотрудников можно распознать либо по излишней работоспособности «без выхлопа», либо по нулевой вовлеченности. Для предотвращения выгорания необходимо обсудить с сотрудниками правила комфортного взаимодействия, собирать обратную связь от заказчиков, давать сотрудникам понять, что они совершают подвиги, и не проходить мимо тех, кто выгорает.

Также спикеры поделились опытом преодоления тревожности в коллективе. Это, например: неформальное общение отделов, чат для нерабочих вопросов, в котором руководитель – модератор, следит, чтобы никто не сеял панику. А также семинары по преодолению кризисных ситуаций, медитации, тренажёры в офисе, приложения для снижения стресса, ритуалы (собраться раз в месяц, чтобы украсить офис), усиление информационных коммуникаций, общение сотрудников с топ-менеджментом, корпоративные награды. Все эти меры сегодня принимают в российских ОЦО. 

Четвёртую секцию «Повышение эффективности бизнес-процессов ОЦО» открыл Роман Савельев, начальник отдела контроля финансовой дисциплины, МФЦ Полюс. Он рассказал, как повысить эффективность бизнес-процессов между ОЦО и бизнесом. Прежде всего, Роман обратил внимание на проблематику, которая возникает на стыке смежных функций. Например, такие болевые точки, как документооборот и т.д. Как отметил спикер, в МФЦ Полюс для решения таких задач по взаимодействию с бизнесом был создан отдел контроля финансовой дисциплины, который решает вопросы документооборота, инвентаризации и согласования договоров. В завершение доклада спикер представил чек-лист шагов для улучшения взаимодействия ОЦО и БЕ. 

В заключение секции состоялся КРУГЛЫЙ СТОЛ «Возможности использования опыта зарубежных ОЦО в российских компаниях». В нем приняли участие: Андрей Клопотовский, Сервисный центр FESCO (модератор); Александр Завражин, ВымпелКом; Роман Савельев, МФЦ Полюс; Ирина Антохова, независимый эксперт. Они представили обзор актуальных инструментов для оптимизации бизнес-процессов, которые используются в зарубежных ОЦО, а также рассказали, что из практики этих ОЦО можно внедрить в российских компаниях уже сейчас.

Александр Завражин отметил, что на опыт иностранных коллег стоит оглядываться, только если он соответствует вашей стратегии. Также в нынешних условиях нужно понимать, есть ли для вашего решения российская платформа. Александр отметил, что в каком-то плане на Запад оглядываться смысла уже нет – «мы уже всё оттуда забрали». К тому же, сейчас сложно попасть в западные ОЦО. Стоит ли тогда смотреть на Восток? Тоже не всегда. Если, например, вы делаете упор на масштабную цифровизацию, восточные центры вам могут не подойти.

Ирина Антохова отметила, что в западных ОЦО меньше внимания уделяют партнёрству, они больше заточены на транзакционную эффективность. Но из западного формата спикер взяла в ОЦО толерантный подход. То есть принимать людей, которые соответствуют должности, – неважен пол, возраст, другие факторы.

Андрей Клопотовский сказал, что мы привыкли жить в агрессивной среде, гнаться за целями. В этой гонке нам может казаться, что мы хуже Запада. Но это не так. В плане ОЦО нам нужно поверить в самих себя – у нас уже достаточно опыта. Возможно, нам лучше сходить на западное производство или к маркетологам – и что-то из этих сфер почерпнуть. Это мнение вызвало живую дискуссию с залом. Спикера поддержали, отметив, что наши ОЦО технологичней западных, где используются примитивные дашборды. В России общие центры обслуживания развиваются огромными темпами.

Ирина Антохова отметила, что стоит посмотреть ещё на опыт общих центров обслуживания из Беларуси, Азербайджана, Казахстана.