Валентина Тарасова, Гулливер энд Ко Интернейшнл: «Важно изначально определиться с макропараметрами и контрольными точками в прогнозировании»

Валентина Тарасова, финансовый директор Гулливер энд Ко Интернейшнл и спикер Тринадцатого форума финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2022, рассказала CFO Russia, как компании подготовиться к внедрению непрерывного процесса прогнозирования и как избежать основных трудностей при реализации этого проекта. 

Для чего компании нужен непрерывный процесс прогнозирования?

Прогнозирование позволяет отслеживать результат, на который компания выходит в конце года: в какой точке относительно бюджета она находится, какие дополнительные активности можно себе позволить или какие проекты необходимо оптимизировать. Непрерывный процесс прогнозирования — это инструмент для принятия решений и контроля.

Как подготовиться к внедрению такого непрерывного процесса?

Необходимо четко понимать, какие параметры компания хочет закладывать в прогнозирование. По сути, прогнозирование — это элемент моделирования с определенными макропараметрами. Обычно мы собираем прогноз исходя из текущей ситуации. Дальше, если она ухудшается, возникает необходимость что-то менять. Это может быть количество магазинов или метраж открытых/закрытых площадей — любые крупные макропараметры, корректируя которые можно получить позитивный/негативный/средний прогнозы. Поэтому важно изначально определиться с макропараметрами и контрольными точками. Не вижу необходимости делать длинный список и детально прогнозировать P&L и CashFlow по каждой статье. Достаточно несколько коротких показателей.

В идеале — в наличии должен быть автоматизированный инструмент, привязанный к бюджетному процессу и процессу отчетности. Иначе это будут бесконечные таблички в Excel. Это тоже рабочая схема, которой мы пользовались долгое время. Но для оптимизации как кадрового состава, так и скорости принятия решений удобнее, когда есть соответствующий инструмент.

С какими сложностями сталкиваются организации при выстраивании непрерывного процесса прогнозирования?

Одна из трудностей — это готовность бизнеса. Он должен регулярно думать о том, что будет завтра. Зачастую же бизнес занимает более приземленную позицию: «Мы спланировали бюджет на год, дайте нам его спокойно выполнить». Изменение внешних условий не всегда очевидно бизнесу, а если очевидно, то не всегда комфортно для восприятия. Как минимум должна быть открытая и честная позиция топ-менеджмента между собой и своими сотрудниками: мы выстраиваем непрерывный процесс прогнозирования не формально, а окунаемся в него с головой.

Другая сложность — желание сделать прогнозирование сильно детализированным. Это затрудняет процесс на входе и его внедрение. Люди начинают искать проблемы и узкие места, прогнозировать постатейно и детально. В результате инструмент оказывается нерабочим, и бизнес занимается уже не бизнесом, а непрерывно что-то считает для финансистов. Из-за этого возникают новые финансовые бизнес-структуры, и ситуация превращается в процесс ради процесса.

Какие инструменты и методологии помогают преодолевать эти трудности?

Командный подход и договоренности на уровне топ-менеджмента. Если топ-менеджмент в компании сильный и у него есть релевантный опыт или возможность узнать, как выстраивается непрерывный процесс прогнозирования в других компаниях, то договориться о прогнозируемых показателях будет не сложно. Это позволит упростить модель так, чтобы, с одной стороны, она была максимально релевантной для принятия решений, а с другой — минимально трудозатратной.

Задать свои вопросы Валентине и узнать больше об опыте Гулливер энд Ко Интернейшнл вы сможете на Тринадцатом форуме финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2022, который состоится 28 апреля 2022 года.

Мария Кириченко

Комментарии