Екатерина Юрченко, «ГПМ Партнер»: «Руководитель многофункционального ОЦО должен быть проектным менеджером»

Екатерина Юрченко, генеральный директор «ГПМ Партнер» и спикер Тридцатой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», рассказала CFO Russia о преимуществах и особенностях многофункционального ОЦО, поделилась тем, как в ее центре выстраивали модель управления таким ОЦО и формировали соответствующую команду сотрудников.

В чем главные особенности и ценность многофункционального ОЦО?

Когда в ОЦО выводится много функций, он становится более эффективным по сравнению с монофункциональными центрами за счет выравнивания процессов и сквозного управления ими.

Иногда в России внутри холдингов создают несколько разных монофункциональных ОЦО. На мой взгляд, это неэффективно не только потому, что процессы разрываются, а ряд функций дублируется, но и из-за того, что компания вынуждена содержать два отдельных бэк-офиса, которые управляют этими центрами.

Выстраивание единой модели управления всеми бэк-офисными функциями по единым правилам игры, которые понятны и прозрачны для заказчика, это более правильно и эффективно как с позиции управления сервисной моделью, так и с позиции повышения эффективности процессов. Таким образом, они находятся в «одних руках» и появляется возможность выстраивать сквозное управление.

Где та черта, после которой ОЦО можно назвать многофункциональным?

Когда ОЦО содержит больше, чем одну функцию. Например, наличие функций бухгалтерского учета, кадрового учета и управления персоналом — это уже показатель многофункциональности центра, потому что у них могут быть разные заказчики.

Сколько функций обслуживает «ГПМ Партнер»?

На сегодняшний день «ГПМ Партнер» централизует нетипично широкий̆ функционал — полноценный̆ бэк-офис с сервисной̆ моделью оказания услуг, у которого сегодня нет аналогов на российском рынке. У нас на обслуживании находится 10 разных функций, абсолютно несравнимых друг с другом: кадровый учет и управление персоналом (подбор, обучение, компенсации и льготы, охрана труда), финансовые сервисы (бухгалтерский учет, казначейские операции и трансформационные операции по МСФО), юридическое обеспечение, закупки, ИТ-инфраструктуру и поддержку бизнес-приложений, административно-хозяйственную деятельность, корпоративную безопасность, техническое сопровождение вещательного комплекса, дистрибуцию сигнала и др.

По каким принципам вы выстраивали модель управления вашим многофункциональным ОЦО?

Нам было необходимо создать универсальную сервисную модель ОЦО, которая позволяет по единым правилам выстраивать работу всех функций: по единым стандартам разрабатывать параметры оказания услуг, описывать бизнес-процессы, выстраивать организационную структуру и взаимодействие с заказчиком.

Следующий шаг — это трансформация многофункционального ОЦО в центр, который отвечает не за функции, а за процессы. Наш ОЦО сейчас находится на данной стадии. Сначала мы набрали много разных функций, а теперь из них создаем процессы и начинаем отвечать за всю цепочку выполнения работ. Другими словами, мы не просто отдельно отвечаем за бухгалтерский учет, юридическое сопровождение или закупки, а несем ответственность за весь процесс, начиная от возникновения потребности и заканчивая оплатой счета.

Как подготовить команду к расширению функционала ОЦО? Какими навыками для этого и в целом должен обладать руководитель многофункционального ОЦО?

На мой взгляд, самое важное — руководитель не должен быть экспертом (бухгалтером или ИТ-специалистом), скорее он должен быть проектным менеджером. Многофункциональный ОЦО сложен тем, что его руководитель не может быть профессионалом в каждой из функций. Но он может быть хорошим управленцем и руководителем проекта, который выстраивает работу своей команды и достигает поставленных целей. При этом он должен уметь выстраивать взаимоотношения с холдингом, в котором находятся совладельцы процессов, эксперты по соответствующим функциям, и получать с их стороны экспертную поддержку по переведенному функционалу. Это совершенно иная модель — бывший главный бухгалтер не может одновременно руководить бухгалтерией, ИТ и безопасностью. Эта задача больше под силу руководителю-управленцу, который может по единым правилам выстраивать сервисную модель и повышать эффективность любых бизнес-процессов за счет универсальных стандартных подходов.

Команда, которая формируется под эту модель, состоит из двух частей. Первая — это сотрудники, обладающие экспертизой по конкретным функциям. Они, безусловно, необходимы и отвечают за оказываемые услуги в своей зоне ответственности. Вторая часть — это команда экспертов в области ОЦО, которая по факту и реализует проект, а в дальнейшем развивает сервисную модель и повышает ее эффективность. Эти сотрудники могут не быть профессиональными кадровиками или юристами. Их ценность в том, что они могут правильно проанализировать процессы и выявить слабые места, рассчитать метрики SLA, OLA и KPI, описать и упаковать в «каталог» разнообразные услуги по единым правилам и стандартам.

Идеальная команда получается тогда, когда две ее части друг друга уравновешивают: одни имеют экспертизу в конкретных функциях конкретных предприятий, а другие — навыки и опыт их глобальной трансформации в целях повышения эффективности.

Задать свои вопросы Екатерине и узнать больше об опыте «ГПМ Партнер» вы сможете на Тридцатой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», которая состоится 24-25 марта 2022 года.

Мария Кириченко

Комментарии