Отчет о конференции Корпоративное бюджетирование

24-25 сентября 2012 года состоялась конференция «Корпоративное бюджетирование», организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. В рамках конференции прошел мастер-класс Михаила Подлазова. Партнером мероприятия выступила компания 1С. Предлагаем вашему вниманию отчет об этой конференции.

В рамках двухдневной конференции выступило 18 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (СИБУР, АФК «Система», «Эконика», «Гута-Страхование», «Интегра» и других).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru 

День 1

Открыла конференцию главный экономист Альфа-Банка Наталья Орлова, которая представила свой прогноз по основным макроэкономическим показателям на 2013 год. Он был очень важен для компаний, которые еще находятся в стадии формирования либо утверждения бюджета на будущий год. Согласно исследованиям Альфа-Банка, рост доходов населения в России продолжается, однако на будущее потребительские ожидания явно завышены. Что касается банковского сектора, то Центробанк поддерживает рост кредитования, ставки по кредитам продолжат свой рост. Среди долгосрочных потенциальных угроз была выделена инфляция. Кроме того, Н. Орлова отметила, что отток капитала из России ведет к ослаблению рубля, но в целом, по прогнозам банка, курса рубля к доллару к концу 2013 году существенно не упадет – прогноз составляет 34,5 рубля за доллар. Что касается прогноза по другим макроэкономическим показателям, то к концу будущего года аналитик ожидает небольшой рост инфляции – до 6,8%, вырастет годовая ставка по кредитам – до 10, 1%, продолжится падение роста ВВП и зарплат, а цена на нефть будет достаточно стабильна – ее среднегодовой уровень должен сохранится в пределах 100 долларов за баррель. В целом, Н. Орлова назвала 2013 год неким переходным и относительно стабильным годом, возможные проблемы в экономике не стоит ожидать ранее 2014 года.

Продолжила конференцию Марина Безяева, начальник финансово-экономического управления «ГУТА-Страхование», которая рассказала об оценке рисков при бюджетировании. М. Безяева осветила задачи риск-менеджмента при бюджетировании, затем выделила основные риски бизнеса. После этого Марина рассказала о том, как проводится мониторинг бизнеса в ее компании, управление рисками – качественный анализ, построение карты рисков, количественный анализ. Следует отметить, что наиболее полезным данный доклад оказался для финансовых руководителей страховой отрасли.

Елена Голайденко, начальник планово-экономического отдела компании «Эконика», осветила такую актуальную для многих компаний тему, как методы планирования наиболее сложных бюджетных статей. Елена выделила семь основных проблем при бюджетировании в компании:

1. Бюджетирование на уровне ЦФО: трудоемкость, аналитики, качество подготовки
2. Сценарный подход, использование приемов моделирования.
3. Степень глубины аналитики по ряду показателей: необходимость и достаточность.
4. Встречное планирование: от целевых установок «верхнего» уровня до показателей бюджетов «снизу».
5. Качество подачи первичной информации менеджерами, вопросы оптимизации ввода информации.
6. Визуализация форматов, удобство работы пользователей.
7. Оперативное получение ряда показателей KPI в процессе подготовки части бюджетов с целью возможной корректировки параметров.

Далее Елена рассказала о подходе своей компании к решению проблемных вопросов, в частности, представила структуру бюджетной модели компании, алгоритм модели реализация (на примере розницы), методическую основу построения бюджета продаж, модель встречного планирования продаж и модель реализации в рознице. Елена подробно осветила подходы к решению проблемы бюджетирования расходов в компании и варианты решения проблем.

Вторая секция была полностью посвящена мастер-классу Михаила Подлазова, вице-президента по финансам Русской Фитнес Группы. М. Подлазов более 15 лет занимается управлением финансами в бизнесе, он работал в таких компаниях, как «Проктер энд Гэмбл», «Рольф Розничное направление», «Нидан Соки». За это время у М. Подлазова сложилось свое представление о разумном подходе к бюджетированию и об основных ошибках, которые допускают компании в ходе этого процесса. Начал свой доклад М. Подлазов с небольшого опроса – что именно в процессе бюджетировния представляется наиболее сложным участникам конференции. Из вопросов выяснилось, что в основном практиков интересуют частные вопросы. Поэтому Михаил Подлазов построил свой мастер-класс по принципу от общего к частному. Для начала он отметил, что подразумевает под планированием и бюджетированием. По его мнению, современное грамотное финансовое планирование – это средство достижения бизнес-целей компании, стратегических, финансовых и операционных. Причем ключевое слово в этом определении – средство, таким образом Михаил хотел подчеркнуть, что бюджет это не цель, а именно средство. Далее М. Подлазов остановился на технике и требованиям к системе планирования – осветил взаимодействие различных видов планирования, основные элементы финансового планирования, а также отметил, каким образом бюджет и бюджетный процесс влияют на капитализацию компании. По мнению М. Подлазова, можно выделить шесть ключевых требований для построения сильной системы финансового планирования:

• наличие ключевых решений – понимания актуальности задачи;
• квалифицированный персонал (не только в финансовом блоке);
• выстраивание ИТ-архитектуры;
• понимание важности качественного планирования и участие в процессе сотрудников всех подразделений;
• финансовая и административная дисциплина в компании при соблюдении принципов «минимализма» в отчетности;
• понимание возможных ошибок и навыки борьбы с ним.

Далее М. Подлазов выделил ошибки и проблемы бюджетирования, навыки и компетенции сотрудников финансового департамента для успешного бюджетирования и особенности кризисного бюджетирования. В конце своего мастер-класса М. Подлазов ответил на вопросы аудитории.

Отметим, что выступление Михаила Подлазова было признано одним из лучших на конференции по ее итогам.

Продолжилась конференция обсуждением темы «Бюджетирование для целей управления». Сначала Сергей Белых, начальник управления планирования и контроля компании «Газпром нефть», и Елена Моисеева, заместитель генерального директора по экономике и финансам, «Газпромнефть-Урал», рассказали о собственном опыте внедрения систем планирования, бюджетирования и управленческого учета и принятия управленческих решений на их основе. Автоматизированную систему для целей бюджетирования и управленческого учета предприятие подбирало исходя из характеристик бизнеса, а также целей и задач управляющей компании. В итоге компания остановилась на решении на базе 1С, которое должно было позволить формировать консолидированную отчетность по единым унифицированным методикам и анализировать данные; соблюдать регламентные сроки подготовки отчетности; проводить балансировку бюджетов ДЗО в рамках выполнения стратегических целей (контроль исполнения бюджетов); проводить факторный анализ и мотивировать персонал. Далее докладчики рассказали, каким образом была осуществлена реализация каждой из перечисленных задач, с какими проблемами пришлось столкнуться и каким образом они решались.

В заключение первого дня состоялся круглый стол, участники которого попытались ответить на вопрос «Бюджет – догма или руководство к действию?» Открыл круглый стол Иван Пирожков, независимый эксперт, с большим опытом работы в сфере финансов. Он предложил обсудить вопросы, с которыми приходится наиболее часто сталкиваться в ходе работы над бюджетом:

• каков приоритет – «ресурсный подход» или «подход от возможностей»? Как учитывать состояние рынка при бюджетировании;
• когда нужен план-факт, а когда нужен факт-прогноз;
• достаточно ли бюджета доходов и расходов, либо необходим бюджет ДДС и балансовый прогноз;
• что, если бюджеты операционных подразделений живут своей жизнью, бюджеты функциональных служб своей;
• кто может перераспределять лимиты между статьями бюджета?

В процессе своего выступления Иван попытался дать ответы на поставленные вопросы исходя из собственного опыта и пришел к следующим основным выводам. Бюджетный подход зависит от жизненного цикла организации, от зрелости менеджмента. В условиях постоянно меняющейся среды техническое исполнение статей бюджета не гарантирует достижения целей. Контролировать надо не бюджет, а цели и достаточность операционных показателей. Наконец, статистическое измерение фактических статей бюджета важнее и достовернее план-факта.

Далее Наталья Филатова, финансовый директор «Форема Кухни», рассказала о своем опыте бюджетирования. По ее словам, компания, в которой она работает, прошла все стадии – от отсутствия бюджета как такового до очень жесткого бюджета. При последнем варианте для финансового руководителя основной проблемой стало стремление подразделений по максимуму выбирать бюджет вне зависимости от реальных потребностей, чтобы на следующий год его не урезали. В период кризиса 2008 года компания столкнулась с тем, что продажи упали в 1,5 раза, поэтому пришлось отказаться от бюджета вообще, а только планировать поступление и расходование денежных средств. Это была стратегия выживания компании. В 2011 году компания вновь начала работать на основе бюджета. Было решено разделить компанию на два центра прибыли – производство и розничная торговля. Однако это привело к тому, что руководители центров прибыли забыли о конечной цели бизнеса – получении прибыли, для чего необходимо учитывать интересы клиентов, а решили в первую очередь минимизировать собственные затраты. Поэтому было решено спускать для ЦФО план по прибыли и по выручке, они сами составляют бюджеты и передают их на исполнение в корпоративный центр (КЦ). КЦ контролирует изменение статей расходов, то есть полной свободы у руководителей ЦФО по распределению денежных средств нет, однако есть возможности для маневра.

Георгий Хачидзе, директор проектов по совершенствованию систем планирования и управления эффективности деятельности компании Интегра Менеджмент, продолжил обсуждение темы эволюции бюджетирования. Сначала Георгий рассказал о сфере деятельности его компании, у которой три вида бизнесов – бурение (основная сфера), производство и сервисы, поэтому большая часть бизнеса строится на проектной основе. В компании была внедрена система Hyperion для консолидации всей бюджетной информации.

Г. Хачидзе согласился с И. Пирожковым, что нужно стремится к прогнозному планированию, и затем сравнивать фактические данные с прогнозными. Однако прогноз возможен лишь, когда компания научилась быстро моделировать и прогнозировать свою деятельность. При этом должен существовать и бюджет, который лимитирует определенные показатели. По мнению Г. Хачидзе, нормативы необходимы для бизнеса в качестве ориентиров. Прогноз же – это попытка честно оценить, что будет. Но к прогнозу нельзя относиться как к бюджету. Фактически Г. Хачидзе описал элементы концепции beyond budgeting, о которой более подробно речь шла уже во второй день конференции.

День 2

Второй день открывался столь важной для многих компаний темой, как выбор актуальной модели бюджетирования. Андрей Кириллов, финансовый директор MegaLabs (дочка «Мегафона») рассказал о преимуществах и недостатках скользящего планирования. А. Кириллов в своем докладе основывался на предыдущем опыте работы, главным образом на опыте компании News Outdoor Russia. Бюджетный процесс в этой компании строился следующим образом: в начале года составляли детализированный план на 1-й квартал, а план на 2-й, 3-й и 4-й кварталы утверждался без детализации. К концу 1-го квартала детализировался план 2-го квартала, при необходимости пересматривалась бюджетная модель на 3-й и 4-й кварталы, а также формировался укрупненный план на 1-й квартал будущего года. Таким образом, у компании всегда был детальный план на текущий квартал и укрупненный на три последующих. Андрей Кириллов называет такой процесс бюджетным слаломом. В этом случае к началу 4-го квартала текущего года у компании есть детальный план на этот квартал и модель бюджета на будущий год. При этом бюджетная модель в компании достаточно традиционна: после определения целей составляется финансовый бюджет (с моделями отклонений), затем он детализируется, модель отклонений пересматривается с учетом фактических данных за период, в результате чего и получается скользящий бюджет.

А зачем, собственно, нужен скользящий бюджет? По мнению А. Кириллова, для этого есть минимум 4 причины: бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его уточнения; компания всегда располагает прогнозом на последующие двенадцать месяцев; автоматически формируется модель текущего состояния на следующий фискальный год (в компании News Outdoor это реализовывалось в системе SAP); можно автоматизировать расчет факторной модели развития на следующий фискальный год.

В свою очередь, модель отклонений отражает отклонение факта и детализированного бюджета от целевой модели финансового бюджета в агрегированных аналитиках (без детализации по продуктам, но в разрезах ЦФО), рассчитывается автоматически поквартально и позволяет осуществлять контроль не только отклонений факта от детализированного бюджета, но и детализированного бюджета от годового финансового бюджета.

В конце своего выступления Андрей Кириллов отметил, что достоинства и недостатки скользящего планирования взаимосвязаны. Так, тот недостаток, что бюджетный процесс никогда не кончается, компенсируется важным достоинством: всегда есть прогноз на следующие 12 месяцев. С другой стороны, линейные менеджеры при таком подходе к бюджетированию постоянно отвлекаются от текущей работы и задействованы в бюджетном процессе. Однако же скользящий бюджет позволяет четко управлять текущими затратами и кэш-позицией. И все же, подводя итог, Андрей Кириллов выявил, пожалуй, главное достоинство этого метода – возможность управления по целям, а не «по понятиям».

Максим Лапин, директор, департамент планирования и анализа СИБУРа, представил опыт своей компании по применению на практике подхода beyond budgeting. Доклад М. Лапина вызвал большой интерес. Дело в том, что о методике beyond budgeting слышали многие финансовые руководители, однако о ее применении в российской практике, а тем более в крупной известной компании, большинство участников конференции услышали впервые. Максим рассказал о том, почему в его компании пришли к решению отказаться от традиционного бюджетирования. Свой доклад М. Лапин разделил на две части – бизнес-планирование как модель управления бизнесом и применение систем с логикой beyond budgeting.

Для начала М. Лапин отметил, что все подходы к управлению бизнесом можно разделить на 2 группы – активный и пассивный. Активный подход подразумевает, что менеджмент заблаговременно прогнозирует изменения в окружающей среде и планирует свои действия таким образом, чтобы максимально использовать потенциальные возможности развития и предотвращать потенциальные проблемы. Пассивный же – это управление бизнесом путем оперативного реагирования на изменения, происходящие во внешней среде. Ключевым отличием активного подхода от пассивного является использование инструмента планирования в процессе управления.

В группе СИБУР М. Лапин выделил 3 основных вида планирования – стратегическое – на 10-15 лет, бизнес-планирование (1-5 лет), оперативное планирование (от недели до года). Далее докладчик рассказал, какую эволюцию прошла система планирования в СИБУРе – от стандартного бюджетирования до бизнес-планирования на основе стратегических планов.

Основные принципы планирования, используемые в группе СИБУР, следующие:

1. цель планирования – получение информации и анализ, необходимые менеджменту для принятия управленческих решений;
2. ядро всех планов – это не цифры, а набор мероприятий по созидательной работе менеджмента и оценка влияния внешней среды. Цифры являются лишь следствием этих факторов;
3. форматы планов, прогнозов и бюджетов просты, понятны и максимально приближены к логике бизнеса. Уровень детализации планов определяется теми решениями, которые будут приниматься на основании этих планов;
4. система мотивации менеджмента не завязана на выполнение планов (для исключения стимула по занижению планов).

Таким образом, в заключение первой части свои доклада Максим Лапин озвучил вывод, что бизнес-план является лишь инструментом менеджмента для достижения поставленных целей, что перекликалось с уже прозвучавшей в докладе М. Подлазова мыслью, что план это средство, а не цель.

Далее М. Лапин перешел непосредственно к методике beyond budgeting. Он рассказал, что в СИБУРе применяются 4 решения, которые позволили дополнить механизм бюджетного управления элементами beyond budgeting. Речь шла о таких направлениях, как распределение ресурсов, прогноз будущего, контроль и лимит затрат, оценка и мотивация. М. Лапин подробно рассказал, каким образом решаются эти задачи на его предприятии.

К М. Лапину было множество вопросов от аудитории, а его доклад на конференции был признан абсолютно лучшим, получив самые высокие оценки коллег.

Продолжил тему Роман Борисов, финансовый директор re:Store Retail Group. Он рассказал о первых шагах в своей компании по внедрению beyond budgeting. Для начала Роман пояснил, почему его компания пришла к выводу о необходимости внедрения подобной системы. По его мнению, три основные инструмента, которые помогают финансисту работать с эффективностью бизнеса – стратегическая модель, бюджетирование, KPI. В компании re:Store Retail Group до внедрения новой методики финансовое управление было организовано следующим образом. В основе лежала стратегическая модель на 5 лет (ключевой показатель EBITDA), далее показатели этой модели декомпозировались на KPI первого уровня, которые учитывались при составлении годового бюджет (с ежеквартальным уточнением). Показатели бюджета декомпозировались на KPI второго уровня, проводился он-лайн контроль договоров и заявок, велся управленческий учет и составлялась отчетность, затем проводился план-факт контроль исполнения бюджета. Таким образом, у компании было 4 основных показателя для управления – EBITDA, KPI первого и второго уровней, нормативы. Роман подробно рассмотрел KPI первого уровня, алгоритм формирования статей доходов и расходов, внеоборотные активы и рабочий капитал. Р. Борисов проанализировал основные недостатки существующего бюджета, и пришел к выводу, что главная проблема – бюджет не ограничивает эффективность, но он не способствует постоянному росту эффективности. Не бюджет, а люди, отвечающие за процессы, создают эффективность. Поэтому в рамках системы компания планирует отказаться от бюджета как традиционной системы сводных таблиц. Планирование будет осуществляться руками финансистов в формате KPI. KPI задачи рассчитываются на основе нормативов. Нормативы являются результатом бенчмарка конкурентов, факторного анализа и статистики. Нормативы согласуются с держателями KPI перед их расчетом. KPI спускаются на структуру в виде задач. Он-лайн контроль расходов осуществляется держателями бюджетов, исполнение KPI оценивается финансистами на еженедельной/ежедекадной основе с выводами и рекомендациями. Таким образом, план-факт анализ бюджета заменяется контролем исполнения KPI. Для того чтобы система полноценна заработала компании необходимо актуализировать систему KPI и отчетности для управления KPI, автоматизировать расчет и подготовку KPI и отчетности (консолидация управленческой и

IFRS отчетностей), привязать мотивацию к KPI и прописать новый организационный порядок работы с бюджетом. Р. Борисов также коснулся трудностей, с которыми сталкивается компания в ходе внедрения нового подхода к бюджетированию и пути их преодоления.

Во второй секции докладчики рассказали об инструментах повышения эффективности бюджетирования. Александр Обермейстер, директор комплекса финансов и инвестиций АФК «Система», рассказал, как связать бюджетный процесс со стратегией развития предприятия. А. Обермейстер отметил, какую работу необходимо провести в ходе стратегического планирования в компании. Первый этап стратегического планирования – это определение стратегических целей. На этом этапе приходится сталкиваться с такими сложностями, как: смешение целей (для чего существует бизнес) со стратегиями (как достигаются цели); недостаточно усилий тратится на определение целей; не используется SWOT-анализ, который позволяет определить внутренние и внешние барьеры и возможности для достижения целей. Далее необходимо сформировать альтернативные стратегии и оценить их. И, наконец, необходим мониторинг результатов, который позволяет оценить степень достижения поставленных целей и внести, при необходимости, корректировки в стратегию. Также А. Обермейстер рассмотрел ежегодный цикл стратегического планирования.

Особенности бюджетирования в многофилиальной структуре представила Лада Христенко, директор по экономике и финансам «Инспекторат Р». Сначала Лада посчитала нужным осветить специфику бизнеса своей компании, которая занимается инспекцией количества и качества грузов в портах и других местах перевалки и переработки. У компании 2 типа филиалов – юридические лица и без образования юридического лица. В зависимости от типа филиалов различны подходы к бюджетированию. Для второго типа филиалов, к которому относится и Россия, бюджетирование строится следующим образом:

• формирование топ-менеджментом ключевых соотношений на основании стратегического плана;
• формирование ключевых значений продуктовым департаментам и филиалам;
• формирование бюджета текущих инвестиций;
• формирование затрат в регионах;
• формирование затрат в головном офисе (учитывая расходы на регион, корпоративные Fee, роялти и пр.);
• формирование бюджета развития.

Выручку формируют директора департаментов на основании темпов роста выручки, заданных стратегическим планом, и маркетинговых исследований, а также заданного норматива рентабельности по продукту. Затраты формируют директора филиалов на основании норматива рентабельности филиала.

Л. Христенко подробно рассмотрела примеры формирования бюджета и особо подчеркнула принципиально важный момент – у филиалов и продуктовых подразделений должны быть инструкции по формирования бюджета, а именно – четкий пошаговый план, понятный всем.

Столь важная тема, как эффективная организация контроля исполнения бюджета в компании, была представлена Татьяной Шелягиной, директором по экономике и финансам МИЭЛЬ. Т. Шелягина оказалась солидарна с мнением уже выступивших докладчиков о том, что бюджет – вторичен, а первична – стратегия. Она подчеркнула, что все, что можно нормировать, в их компании нормируется, бюджет достаточно жесткий инструмент, а при анализе бюджета важны анализ отклонений и показатель прибыли. Бюджетные комитеты занимаются разного рода сверками, а именно – сверкой управленческой и бухгалтерской дебиторской и кредиторской задолженности, сверкой взаиморасчетов по займам, процентам и услугам intercompany, сверкой с налоговыми органами, принятием решений по выявленным расхождениям (прибыль/убыток) прошлых лет, сверкой денежных счетов (50,51,71) и инвентаризацией денежных средств.

После обеда было продолжено обсуждение темы, как повысить эффективность процесса бюджетирования. Дарья Дмитриева, финансовый контролер «Амур Золото», рассказала и на практике показала, каким образом она использует всем известные электронные таблицы Excel не только для составления бюджета, но и для его анализа.

Сергей Чадин, финансовый директор E5.ru (X5 Retail Group), посвятил свое выступление теме мотивации персонала на исполнение бюджета. В начале своего выступления Сергей обратил внимание аудитории, что ключ не в эффективной мотивации, а в эффективно исполненном бюджете, поэтому при принятии решения о вариантах мотивации надо это помнить. Важно также не забывать, что со временем эффективность «ликбезов» и «пропаганды» (имеется в виду любых идей, в том числе и бюджетных) снижается, что приводит к необходимости их повторения и усиления. Поэтому финансовый директор должен быть главным носителем бюджетной идеи. Искренность, последовательность и профессионализм должны быть очевидны окружающим. Далее С. Чадин рассмотрел инструменты, благодаря которым команда сможет не быть тусовкой. Это и уже прозвучавшая на конференции методика beyond budgetin, и жесткие ограничения, и соревнования и культ результата, и конечно же, материальные поощрения. Далее С. Чадин в живой форме привел примеры использования тех или иных инструментов на практике и закончил свое выступление цитатой из Генри Киссинджера – «Выработка планов – напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто будет их исполнять».

В заключение конференции Виктория Лубнина, финансовый директор компании Азбука Вкуса, рассказала о том, как в ее компании осуществлялась автоматизация процесса бюджетирования. В основе автоматизации бюджетирования лежит Microsoft Dynamics NAVISION – комплексная система автоматизации предприятия (конструктор). Основные качества системы: поддержка распределенной СУБД, эффективные и надежные механизмы синхронизации данных, гибкость интерфейса, простота внесения изменений, сопряжения с другим ПО (в т.ч. 1С, PALO), поддержка обширной аналитики. Блок бджетирования в системе позволяет планировать денежные потоки, управлять ими, сведя до минимума ручной труд и исключив «человеческий фактор» в контроле за исполнением. Пользователи – все функциональные подразделения компании и проектные менеджеры. Также используется Jedox PALO – гибкий OLAP-сервер с клиентом Microsoft Excel, основные характеристики которого, по мнению В. Лубниной, – удобство и простота как создания модели, так и внесения данных, легкость настройки и администрирования, гибкость модели и бесплатность ПО, как следствие – низкая ТСО. В этой системе реализовано прогнозирование, пользователи – ключевые функциональные подразделения (кадры, развитие, маркетинг и финансы) и проектные менеджеры. Далее В. Лубнина показала примеры, как это работает. В планах компании – построение прогнозов в разрезе товарных категорий (по продуктам), для чего может потребоваться более серьезное ПО, но возможно и развитие существующего. Докладчик обратила внимание, что для внедрения любого ПО необходимы четкая структура, описание ключевых бизнес-процессов, стратегическая карта с достаточной декомпозицией и определение KPI (не более 3-х на подразделение, желательно количественных, а не качественных).

По мнению участников конференции по бюджетированию, темы, которые осветили выступающие, были очень интересными и практичными, однако осталось еще немало тем, которые хотелось бы обсудить. Поэтому ждем всех заинтересованных участников на нашу очередную конференцию по бюджетированию 25-27 сентября 2013 года в Москве

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru 

Анна Чернецкая