Юлия Попова, Автохолдинг Максимум: «Многоступенчатый выбор проектов позволяет компании сбалансировать их и развиваться гармонично»

Юлия Попова, директор по качеству, Автохолдинг Максимум, и спикер Третьей конференции «Управление проектами», рассказала CFO Russia про этапы формирования портфеля проектов в её компании и ценность каждого из этих этапов для бизнеса.

На какие этапы делится формирование портфеля проектов в вашей компании? Кто участвует в каждом из этапов?

Формирование портфеля проектов в компании – многоступенчатый процесс.

Первый этап – сбор инициатив со стороны бизнес-направлений. В компании их выделено несколько, например «Сервис» или «Продажа новых автомобилей». Важно, чтобы в этот процесс были вовлечены сотрудники разных уровней – не только высшее руководство. Это дает хорошую разницу в мнениях и часто отлично «приземляет» идеи, которые были предложены «сверху».

Сотрудники собираются в рабочие группы и предлагают проекты. На первом этапе мы даем возможность предложить их без жестких ограничений. Все предложения структурируются в единый формат – это позволяет нам эффективно обсуждать их.

По результатам первого этапа мы проводим стратегическую сессию, на которой проходит презентация проектов с широким кругом участников. Группа уточняет, что имеется в виду, что будет проходить в рамках проекта, какую финансовую ценность он даст и может ли эта инициатива быть тиражируема. Ключевой фактор успеха на этом этапе – создание единого понимания, что содержит в себе инициатива. Это возможно только при условии, что группа настроена на сотрудничество, вовлечена в общий процесс и работает в атмосфере уважения и доверия. Поэтому крайне важно правильно управлять ходом сессии. После фазы уточнения группе выдаются бланки голосования, на основании которого мы получаем ранжированный список инициатив.

Таким образом, результатом первого этапа является ранжированный список инициатив по всем направлениям, отвечающий критериям стратегического проекта

Второй этап – проведение организационной диагностики компании. Ключевая мысль этого этапа в том, что компания не может быть успешной, если не решены системные внутренние проблемы. Компания – живой организм, и если он болеет, то не может думать о великих делах. Он будет тратить много энергии, чтобы вылечиться. Здесь мы применяем технологии Ицхака Адизеса (мировой эксперт, бизнес-консультант – прим. ред.): проводим внутренний синдаг (синергетическая организационная диагностика – прим. ред.), на котором задаем один очень важный вопрос: «Какие проблемы существуют в компании и мешают нашему развитию?» Мы приглашаем на синдаг линейных сотрудников, которые благодаря своей честности, открытости и инициативности не боятся сказать правду о проблемах компании. Это занимает целый рабочий день. Но это очень ценный день для нас. Накопленные проблемы паттернизируются и анализируются. В результате анализа мы получаем ответы на вопросы: сколько проблем в этом году повторилось, сколько новых, в каких группах проблемы, нужно ли их решать немедленно или это культурные проблемы, решаемые долго, какие проблемы нормальны для нашего этапа, а какие ненормальны.

В итоге синдаг добавляет в корзину инициатив задачи по решению внутренних проблем. Важно понимать, что порожденные синдагом проекты, скорее всего, не будут иметь высокую финансовую ценность. Зато они дадут возможность двигаться вперёд, развиваться, и в этом их главная ценность.

Третий этап – сведение всех инициатив в одну корзину и ранжирование получившегося списка. На этом этапе задействовано высшее руководство и проводится более сложная оценка по пяти критериям. Мы должны на этом этапе оценить не только важность инициатив, но и нашу способность реализовать их. Это сложный выбор, особенно с учетом того, что в компании внедрен показатель по результативности достижения стратегических целей, и его норматив очень высок.

Четвертый этап – предварительная проработка предварительного списка и проработка экономической части проектов. После этого этапа появляется конкретика по стоимости проектов и их экономическому эффекту, что дает возможность утвердить окончательный список проектов на следующий год.

Таким образом, многоступенчатый выбор проектов позволяет компании сбалансировать проекты и развиваться гармонично.

Как давно вы используете такую систему, состоящую из этапов выше?

Её мы полноценно внедрили два года назад. Но улучшение системы идет ежегодно. Мы совершенствуем как технологии управления изменениями, так и методологию ранжирования и классификации проектов. В этом году, например, мы максимально расширили список участников первого этапа.

Какие преимущества дала эта система вашей компании?

А если говорить на языке показателей – за счет внедрения в том числе и этой системы результативность достижения стратегических целей нашей компании повысилась на 20% в первом цикле.

Задать свои вопросы Юлии и узнать больше об опыте Автохолдинга Максимум вы сможете на Третьей конференции «Управление проектами», которая состоится 23 ноября онлайн.

Алиса Попова

Комментарии