Глеб Жуков, Сервисный центр ФЕСКО: «Мы мыслим результатами Группы, нацелены на упрощение ручной работы и повышение эффективности бизнеса»

Глеб Жуков, директор по экономике и планированию, Сервисный центр ФЕСКО, спикер Двадцать девятой конференции «Общие центры обслуживания: трансформация и развитие», рассказал CFO Russia об особенностях и преимуществах централизации функций на базе ОЦО.

Как давно в вашей компании централизовали функции планирования бюджета и управленческой отчетности? Что явилось причинами такого решения?

Централизация функций на базе ОЦО началась около четырёх лет назад. Однако функция экономики и планирования не являлась приоритетом для руководства Группы. В первую очередь менеджмент был сосредоточен на объединении транзакционных служб, выстраивании обновленных бизнес-процессов, а также создании единого методологического блока поддержки бухгалтерских операций. Функции нашей дирекции по экономике и планированию мы начали объединять в 2019 году, когда решением руководства к нам были переведены экономисты управляющей компании (УК). На мой взгляд, данному решению поспособствовал успешный опыт консолидации функций первого этапа, а также нескольких менее масштабных экспертных функций, таких как юридическое сопровождение и кадровое администрирование.

В какие этапы проходила эта централизация? В чём заключались особенности каждого из этапов?

Говорить о том, что централизация функции закончена, пока преждевременно. Безусловно, мы реализовали все запланированные кадровые изменения, которые проводились в два этапа, так как бизнес Группы преимущественно разделен на два города – Владивосток и Москва. На первом этапе мы объединили службы в Москве и других менее крупных городах – Новосибирск, Санкт-Петербург, Хабаровск. Вторым этапом мы создали с нуля функцию на Дальнем Востоке.

Почему же мы по-прежнему считаем, что централизация функции не окончена? Потому что перевести всех экономистов из одного юридического лица в другое и переподчинить формально – это не централизация экспертизы. Более года существования функции мы потратили на перестройку взаимоотношений между бизнесом и экономистами и «прививание» нового типа мышления – за рамками одной бизнес-единицы, свободного мышления о путях повышения эффективности Группы.

Лишь в прошлом году мы вступили на путь упрощения, объединения и автоматизации функционала через масштабные IT-проекты c подрядчиками, которые касаются бюджетирования, регулярных запросов и, безусловно, отчетности. Эти проекты сегодня подходят к концу. Мы уже видим возможности высвобождать время под самые актуальные задачи производственного менеджмента, то есть становиться «по-настоящему» экспертной функцией, а не рядовыми линейными сотрудниками, переколачивающими таблички в Excel. На фоне такого развития мы отмечаем дополнительные потребности в проработке внутренних единых подходов к подбору сотрудников, требований к ним, мотивации и карьерных перспектив, а также воплощения новых идей по автоматизации. Наша практика показывает, что каждое такое последовательное развитие привносит в нашу работу интересные вызовы, и никогда не знаешь, сложнее ли они будут предыдущих.

Расскажите про основные плюсы централизации. Какой эффект она дала компании?

Разрозненная функция экономики между управляющей компанией и бизнес-единицами в совокупности с высокой удаленностью между городами практически всегда вызывает сложности в получении достоверной и своевременной информации. Проблематично выявить сбои в вечно «хорошо налаженных производственных процессах». Хотя формально все экономисты дивизионов, по функциональной структуре, должны отчитываться курирующему вице-президенту и экономистам в УК, люди на местах гораздо больше опасаются прямого руководителя, который сидит через стенку, в соседнем кабинете и указывает, что можно отправлять в УК, а что нельзя. При таких указаниях экономист мыслит более узко – в рамках одной компании или бизнес-единицы. Он больше запрограммирован на повышение эффективности того сегмента, где он числится по штатному расписанию, нежели на результат Группы в целом. Такие установки не позволяют справедливо оценивать, к примеру, большие инвестиционные проекты, которые затрагивают финансовый результат сразу нескольких дивизионов, или реализовывать проекты по автоматизации учета с максимальной вовлеченностью ключевых пользователей.

На базе ОЦО нам удалось перебороть эту ситуацию. Сегодня экономисты ОЦО – единая функция под управлением курирующего вице-президента. Мы мыслим результатами Группы, нацелены на упрощение ручной работы и повышение эффективности бизнеса. Опыт работы сотрудников в разных дивизионах и новичков с рынка позволяет по-новому взглянуть на, казалось бы, «хорошо налаженные производственные процессы», обменяться знаниями и открыто высказать предложения по повышению эффективности или финансовому результату. Опыт работы экономического блока в слаженном коллективе с едиными целями уже сегодня приносит нашей Группе дополнительную ценность и реальные доходы.

В дополнение, одной из задач любого ОЦО является минимизация стоимости функции, которая относится к так называемому back office-подразделению. Это позволяет в конечном итоге максимизировать прибыль для акционера. На фоне объективного роста стоимости труда нам удалось снизить нашу себестоимость. Мы отказались от «карманных» для бизнеса локальных директоров по экономике и дорогих экономистов, которые привыкли к своему функционалу и не были готовы его автоматизировать или перестраивать. Мы пополнили наши ряды наиболее амбициозными молодыми сотрудниками и экспертами, готовыми к трансформациям и вызовам в рамках всей Группы.

Задать свои вопросы Глебу и узнать больше об опыте Сервисного центра ФЕСКО вы сможете на Двадцать девятой конференции «Общие центры обслуживания: трансформация и развитие», которая пройдет 10-12 ноября  2021 года в Москве.   

Алиса Попова

Комментарии