Наталья Платонова, IBS: «Бюджетный контроль – это не только контрольные процедуры, но и целая система ответственности за бюджеты»

Наталья Платонова, начальник отдела бюджетирования и финансового менеджмента IBS, к.э.н., рассказала CFO Russia о создании комплексной системы бюджетного контроля в компании и поделилась рекомендациями, как подготовить центр финансовой ответственности к переходу на Zero Based Budgeting.

Что включает в себя полноценная система бюджетного контроля в компании?

Комплексная система контроля включает превентивный контроль (на этапе планирования), текущий (на этапе исполнения бюджетов) и последующий (по завершении квартала, года). При этом все виды контроля должны быть активными, а не формальными.

На этапе планирования осуществляется превентивный контроль. Его цель – прогноз и предвидение. При исполнении бюджетов компании ведут текущий контроль. Его цель – вовремя подать сигнал, что текущая ситуация отклоняется от запланированной. Когда период завершился, можно проводить последующий контроль и анализировать результаты исполнения бюджетов. Здесь основная цель – оценка результата, эффективности.

Бюджетный контроль предполагает не только создание контрольных процедур на всех своих стадиях, но и формирование системы ответственности за планирование и исполнение бюджетов. Если у ЦФО (центров финансовой ответственности – прим. ред.) нет должной мотивации, то и система бюджетного контроля не будет эффективной.

Поэтому при создании системы бюджетного управления, в том числе бюджетного контроля, ЦФО должны понимать меру своей ответственности: на что они могут влиять, а какие факторы находятся вне их зоны влияния, чтобы обеспечить выполнение бюджета.

Также бюджетный контроль включает в себя организационную составляющую – кто организует этот процесс, кто осуществляет контрольные процедуры.

Для усиления бюджетного контроля целесообразно разрабатывать систему КПЭ как для компании в целом, так и для подразделений (ЦФО) и отдельных сотрудников. Рекомендуем обратить внимание на то, что КПЭ должны быть понятными, достижимыми и ориентированными на стратегию компании. КПЭ в виде темпов роста затрат / цен не помогут найти способы снизить затраты.

Какие ключевые шаги необходимы для создания такой комплексной системы? Какие отделы должны быть вовлечены в её формирование и каковы их роли на каждом из этапов?

Можно выделить следующие ключевые шаги:

Расскажите подробней, какие инструменты и как помогают компании эффективно пересмотреть структуру затрат?

Инструментом контроля может стать определение лимитов не только на платежи, но и на расходы, и на закупки. Только необходимо, чтобы контроль соответствия лимитам осуществлялся на этапе заключения договора или определения потребности в закупках. Это позволяет сместить контроль на этап планирования закупок и договоров, то есть до того момента, как обязательства компании уже возникнут.

Также среди инструментов контроля можно выделить сценарное планирование и моделирование. То есть еще на этапе формирования, скажем, годовых бюджетов необходимо описать несколько возможных вариантов развития событий. Это позволит компании увидеть наиболее рискованные сценарии, разработать возможные шаги для устранения рисков.

Смешанное планирование тоже может стать инструментом контроля. Здесь контроль выражается в установлении целевых значений, которые в дальнейшем применяются ЦФО как контрольные значения. Контроль при смешанном бюджетировании направлен на балансировку целевых стратегических показателей с инициативами ЦФО.

Если говорить о таком инструменте, как Zero Based Budgeting – то как обучить ЦФО его применению? С какими сложностями здесь можно столкнуться и как их преодолеть?

Для перехода на систему Zero Based Budgeting компания должна быть готова к новому подходу – организационно и методологически.

Переход на ZBB для большинства ЦФО может стать серьезным испытанием, поскольку эта система заставляет их детально пересматривать свои затраты, доказывать их экономическую целесообразность, а не «плыть по течению» по старым, сложившимся правилам. Применение ZBB предполагает отказ от традиционной для многих компаний системы планирования «от достигнутого», когда ЦФО планируют свои затраты, оглядываясь назад: «как в прошлом году». Такой традиционный подход прост в применении и понятен всем ЦФО, но повторяет ошибки и недостатки прошлых периодов. В большинстве случаев ЦФО при таком подходе не стремятся сэкономить, а идут по консервативному пути: «разрешено планировать, на всякий случай поставлю как в прошлом году с небольшим запасом на рост цен».

Таким образом, возникают проблемы организационного характера: ЦФО не хотят переходить на новую систему, поскольку она требует от них активного подхода к управлению затратами, поиску новых решений. Не сможешь обосновать какие-то затраты – их не включат в бюджет.

Поэтому чтобы успешно внедрить ZBB, во-первых, нужна четкая регламентация процесса: кто кому в какие сроки и какую информацию предоставляет. Во-вторых, ЦФО должны понимать, каким образом им обосновывать свои затраты. Иными словами, ДО того, как компания перейдет на Zero Based Budgeting, до всех центров финансовой ответственности должна быть доведена методика планирования, которая включает:

В-третьих, сотрудники центров финансовой ответственности могут не иметь определенных навыков и знаний, чтобы планировать показатели своей деятельности и обосновывать их целесообразность. Поэтому для эффективной организации ZBB требуется обучение и методическое сопровождение сотрудников для перехода на новую систему.

Zero Based Budgeting лучше вводить поэтапно, и начать с наиболее подготовленной функции. Это позволит увидеть эффект быстрее, чем при внедрении ZBB сразу во всей компании, а также покажет возможные проблемы на одном сегменте.

Комментарии