Наталья Рагузова, «СМ-Клиника»: «Автоматизация ускорила подписание акта проверки в несколько сотен, а иногда и почти в тысячу раз»

Наталья Рагузова, советник генерального директора по организационному развитию, к.ф.-м.н., Группа компаний «СМ-Клиника», и спикер Восьмого форума «Цифровое предприятие», рассказала CFO Russia, как изменились бизнес-процессы в результате планомерного развития ЭДО в ее компании.

В какие этапы проходило внедрение электронного документооборота в Группе компаний «СМ-Клиника»? На каком этапе вы находитесь сейчас?

Мы начали подходить к развитию ЭДО более серьезно в последние два-три года. До этого у нас электронный документооборот не был в приоритете и развивался очень медленно.

Не думаю, что у нас получился какой-то совсем уникальный опыт внедрения ЭДО, и наши проблемы незнакомы другим компаниям, которые прошли этот путь или еще идут по нему. Хотя, с моей точки зрения, двух одинаковых историй внедрения не бывает. На мой взгляд, на развитие систем электронного документооборота в нашей компании сильно повлияли отраслевые особенности.

Мы – частная медицинская компания, которая ведет свою историю с 2002 года. Много внимания мы традиционно уделяли нашей медицинской информационной системе (ИС), которую используют наши клиники и без которой качественное обслуживание пациентов невозможно. Ресурсов на развитие медицинской ИС всегда выделялось несоизмеримо больше, чем на внедрение и развитие других ИС. Не то чтобы ресурсы были совсем в дефиците, просто приоритеты были другие.

Поэтому сложилось так, что любой грамотный IT-специалист, принятый на работу в наш департамент информационных технологий и успешно прошедший испытательный срок, рано или поздно привлекался для развития нашей медицинской ИС, даже если изначально предполагалось, что он будет заниматься только развитием системы ЭДО. И в ряде случаев доходило даже до того, что IT-специалист занимался развитием ЭДО по «остаточному принципу», что было уже совсем недопустимо. А подразделение документационного обеспечения управления было вынуждено довольствоваться тем, что удавалось наработать в период, когда IT-специалист не был задействован в разработке медицинской ИС.

И это у нас начало становиться традицией, которую я не могу назвать положительной. В результате ЭДО в нашей компании развивался очень медленно, можно даже сказать, «стагнировал».

Расскажите подробней, что было дальше? Как выходили из этого периода стагнации?

В 2018 году нам стало понятно, что полноценный ЭДО компании необходим, и без него мы не сможем дальше развиваться. Было принято решение о покупке и внедрении ECM-системы Directum, которая была отобрана по ряду критериев. Главное, она позволяет производить доработки, ее можно адаптировать под бизнес-процессы компании, а не наоборот. Нам не приходится ломать свои бизнес-процессы в угоду программе и делать прочие неправильные для бизнеса вещи.

Не хотелось бы рассказывать про этапы, на которых мы решали общие задачи, с которыми сталкиваются все компании при внедрении ЭДО. Расскажу об этапах внедрения, которые, с моей точки зрения, достаточно уникальны.

Например, возможности нашей системы ЭДО позволили нам разработать новый полезный для нашей компании модуль «Внутренний аудит». Изначально в системе его не было. Его разработку мы начали в конце 2019 года, но потребность в оптимизации процессов внутреннего аудита (ВА) в компании назревала годами, поскольку объемы и количество проверок с каждым годом увеличивались. С ними росла нагрузка – как на аудиторов, так и на сотрудников подразделения ВА, которым приходилось буквально вручную вести свою деятельность. Перед началом автоматизации в компании проводилось более 650 проверок в год и много времени уходило на работу с бумажными актами – составление, передача на подписание. Также вручную приходилось отслеживать исполнение поручений по проверкам.

Основной задачей проекта была автоматизация блока внутренних аудитов. Ее результатом должен был стать переход на электронный документооборот бизнес-процессов ВА компании – от момента создания акта проверки аудитором до получения отчетов по поручениям генерального директора. Мы эту задачу успешно решили и даже сделали больше, чем планировали.

Проект по автоматизации бизнес-процессов ВА мы успешно реализовали в 2020 году. В апреле 2021 года наш проект победил в конкурсе Directum Awards 2020 в номинации «Решение разработчика» и получил высокую независимую оценку, чем мы очень гордимся.

Какой эффект дал вашей компании модуль «Внутренний аудит?»

Переход на полностью безбумажную технологию значительно ускорил бизнес-процессы внутреннего аудита. До автоматизации аудитор сначала выезжал на объект проверки, после возвращения составлял в офисе акт проверки, затем передавал его на подпись руководителю объекта проверки через внутренние службы доставки. После подписания акт проверки возвращался аудитору, и он передавал его в подразделение ВА, где акт подшивался в соответствующую папку. На весь этот процесс могло уйти несколько дней, а иногда и неделя. К тому же акты иногда терялись, и их снова приходилось запускать по тому же кругу. Папки с бумажными актами с годами накапливались, занимали место в шкафах в подразделении ВА. Поручения составлялись вручную в таблице Excel и контролировались с использованием этого файла, что также отнимало кучу времени у сотрудников подразделения ВА.

После окончания первого этапа автоматизации ситуация глобально изменилась. Теперь подписание акта проверки руководителем объекта проверки, как правило, происходит в системе в тот же день. Часто этот процесс занимает не более пяти-десяти минут с момента размещения аудитором акта проверки в системе. Таким образом, подписание акта ускорилось в несколько сотен, а иногда и почти в тысячу раз!

Значительно облегчилась работа ответственных сотрудников подразделения ВА по контролю выполнения проверок и исполнения поручений. Теперь вся необходимая для контроля информация находится в системе, ее можно легко и быстро получить.

Автоматизация бизнес-процессов ВА при правильном выстраивании системы ВА помогает построению эффективной системы внутреннего контроля компании. А это в свою очередь способствует достижению ее стратегических целей, содействует совершенствованию системы корпоративного управления и управления рисками.

Кроме того, в результате перехода бизнес-процессов внутреннего аудита на безбумажную технологию мы значительно экономим материальные ресурсы в виде расходных материалов для принтера и затрат на бумажные носители, а также шкафов для хранения документов по ВА.

Также очень важно, что у наших аудиторов появился дополнительный фактор нематериальной мотивации. Они теперь могут видеть всю картину работы по их актам, понимают, что время на проверку не потрачено впустую, и в компании происходят изменения к лучшему.

Какие еще модули у вас были внедрены?

Следующим важным этапом развития ЭДО в нашей компании является внедрение модуля «Договоры». Блок был запущен в промышленную эксплуатацию в этом году, но работы по нему еще не завершены. Предстоит интеграция блока с нашей ERP-системой и запуск внешнего ЭДО с контрагентами. При внедрении блок был адаптирован под наши бизнес-процессы с учетом разработки нового регламента договорной работы. В старом регламенте в бизнес-процессах договорной работы присутствовали «белые пятна», зоны ответственности были не всегда четко определены, не все процессы были выстроены оптимально с точки зрения рисков. Не хочется говорить слишком громкие слова, но в результате у нас получился вполне успешный реинжиниринг бизнес-процессов договорной работы.

Помогает ли электронный документооборот управлять рисками? Например, вы упоминали, что ранее акты могли теряться.

Конечно, ЭДО помогает нам управлять рисками. Например, до внедрения блока «Договоры» менеджер, работающий с договором, сам относил его на подпись. То есть гипотетически была возможность подмены, подписания не той версии, замены листов и т.п. Конечно, не хочется думать плохое о сотрудниках, но, в конце концов, они могут просто ошибиться и распечатать не ту версию договора, а ее подпишут, и у компании будут проблемы. Как говорится: ничего личного, просто управление рисками. Было желание устранить риски договорной работы или хотя бы их минимизировать, уменьшить влияние человеческого фактора.

Сейчас в результате автоматизации менеджер работает с договором тогда, когда ему это разрешит программа. Его дело – провести преддоговорную работу и запустить договор на согласование. Далее он его дорабатывает, но только тогда, когда система ему это позволяет. В результате договоры, которые подписываются в бумажном виде, менеджеру попадают только после подписания (когда все экземпляры уже подписаны и прошли парафирование). На подписание руководителю согласованные проекты договоров приносит независимое подразделение документационного обеспечения управления, которое, в свою очередь, распечатывает последнюю версию договора из Directum. Все необходимые решения до этого момента приняты.

Даже если проект договора не согласован, например, юристами, у нас предусмотрена процедура согласования рисков курирующим замом, который и решает: допускать договор дальше на подписание или нет. Он будет отвечать перед генеральным директором, если из-за договора у компании потом будут неприятности. Соответственно, у курирующего зама есть возможность прекратить согласование договора, если он по результатам рассмотрения рисков, указанных согласующими подразделениями, принимает решение договор не заключать. К договору всегда прикладывается лист согласования, который также распечатывает подразделение документационного обеспечения управления, то есть в момент подписания у подписанта есть вся информация о ходе и результатах согласования. И риски, если они были, там тоже перечислены.

Еще один элемент управления рисками с помощью ЭДО – невозможность правки или изменения версии документа менеджером договора на конкретном этапе согласования. Когда менеджер договора запустил версию на согласование, программа просто не даст ему ничего изменить, пока данный этап согласования не завершится. Изначально Directum разрешает возможность внесения изменений в документ на этапе согласования его версии, но мы эту возможность закрыли. Иначе может случиться, что одно лицо согласует одну версию договора, а другое будет согласовывать уже измененную версию, и все это в одном цикле согласования. Это неправильно, мы это устранили.

Помогает ли автоматизация документооборота четче делить зоны ответственности?

Да, благодаря автоматизации нам также удалось распределить зоны ответственности для каждой роли в процессе заключения договоров. Эти зоны расписаны в нашем новом регламенте договорной работы, который изначально разрабатывался с учетом дальнейшей автоматизации. Кроме того, предварительно были разработаны категории договоров, и теперь при запуске проекта договора на согласование система сама выбирает необходимые согласующие подразделения и направляет им договор. Конечно, это ускоряет согласование. Одной из наших целей было исключить влияние человеческого фактора везде, где это возможно. Думаю, мы с этим неплохо справились.

В каком направлении вы планируете развиваться дальше?

Внутренний ЭДО мы уже вывели на вполне достойный уровень, хотя есть еще куда развиваться и в этом направлении. Даже модуль «Договоры» нужно еще «допиливать»: не все еще завершено, в том числе и по внутреннему ЭДО. Однако в ходе внедрения этого модуля у нас сложилась неплохая проектная команда, с которой удается решать самые сложные управленческие вопросы.

Большой эффект, в том числе и в ускорении бизнес-процессов, нам должен дать полноценный переход на внешний ЭДО при обмене документами с контрагентами. Он у нас сейчас ограничен обменом отдельными документами с очень узким кругом контрагентов. В ближайшее время мы эту ситуацию изменим. После этого можно будет сказать, что ЭДО в нашей компании заработал «в полную силу». Но и после этого развитие ЭДО у нас не остановится: он будет развиваться вместе с возникновением новых требований нашего бизнеса.

Задать свои вопросы Наталье и узнать больше об опыте «СМ-Клиники» вы сможете 26-27 августа на Восьмом форуме «Цифровое предприятие», который пройдёт в Москве.

Алиса Попова