Дмитрий Пересветов, МФ ОЦО Ростелеком: «Мы в активной фазе трансформации: определена новая модель, идет пересборка процессов»

Дмитрий Пересветов, директор, МФ ОЦО Ростелеком, и спикер Двадцать седьмой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», рассказал CFO Russia, как перестраивается его компания на фоне прошлогодних результатов и какую роль в этой трансформации взял на себя ОЦО.

Почему, по вашему мнению, 2020 год стал лучшим моментом для запуска масштабной трансформации компании и перехода на новую модель управления?

Принято считать, что приходящая извне угроза формирует потребность компании к трансформации. Безусловно, это так, однако залог успеха трансформации – выбор оптимального момента. Вынужденная трансформация в период негативных кризисных явлений – не самый эффективный способ начать изменения. 2020 год с его ограничениями принес для рынка телеком, медиа, цифровых, дистанционных услуг неожиданный взрывной рост. На сколько лет хватит этого всплеска активности клиентов, сложно сказать, однако не воспользоваться такой возможностью было бы непростительно. Мы видим большие возможности, открывающиеся для всех наших новых продуктов. Это и увеличившееся время просмотра видеоконтента, поскольку люди стали чаще оставаться дома, и запрос на обеспечение безопасности распределенных информационных систем с выходом сотрудников на удаленку, и резкий рост электронного документооборота во всех сферах жизни. Вот лишь малая часть положительных изменений, которые принес 2020 год нашему бизнесу.

Произошла ли трансформация в вашей компании на фоне этих изменений?

Для максимально эффективной реализации перечисленных возможностей Ростелекому нужно перестроиться. К примеру, сделать более гибкой структуру управления, сократить сроки вывода новых продуктов на рынок, освободить ресурсы, занятые в громоздких поддерживающих процессах, для инвестиций в новые решения и инфраструктуру для их развития. А также перестроить систему управления талантами для поддержки новых потребностей бизнеса в экспертах и навыках.

Лучшее время для старта таких изменений – сейчас, когда компания чувствует уверенность и перспективы роста на фоне сильных финансовых результатов 2020 года.

Мы в активной фазе трансформации: определена новая модель, идет пересборка процессов.

Каковы ключевые задачи вашего ОЦО в рамках этой трансформации?

Задачи глобальные. Помимо повышения эффективности, к которому мы уже привыкли, нам важно перейти к новому уровню осознанности. Пересмотреть роли и ответственности, обеспечить разделение и внутреннее принятие всех изменений.

У ОЦО две роли в данной трансформации. Первая – консультирование. За годы существования (ОЦО Ростелеком был создан в 2013 году) у нас накоплен большой опыт выстраивания работы распределенных команд в рамках сквозных централизованных процессов. Наша культура трансформировалась в сервисную, нацеленную на внутреннего клиента. И этот опыт мы готовы предложить трансформирующимся подразделениям компании для их консультирования по выстраиванию собственных центров компетенций. Вторая – интеграция трансформируемых функций в сквозные процессы и сервисы ОЦО. Функциям с уже зрелым запросом на отношения клиент-сервис, где есть синергия с существующими процессами и сервисами ОЦО, мы готовы такой сервис выстроить и предоставлять.

Особняком стоит опыт ОЦО в выстраивании взаимоотношений со всеми юрлицами и бизнесами группы Ростелеком. Здесь у нас есть большое преимущество в понимании бизнес-процессов и нужд даже самых независимых и непохожих на корневой бизнес Ростелекома членов группы. Этот опыт помогает нам в задачах выстраивания единых политик, справочников и метрик, решения «проблемы Вавилонской башни» и связывания частей группы в единое целое.

Какими советами вы бы поделились с коллегами, чьи ОЦО участвуют в роли консультанта по организации центров компетенций и выстраиванию сквозных процессов? На какие процессы и подходы директору ОЦО необходимо обратить пристальное внимание?

1. Начните с MVP, пилотного проекта, учитывайте культурные особенности трансформируемой функции. Планируйте с запасом ресурсы и время на продажу проекта. Помните, экономия на этом этапе обернется кратными затратами на преодоление сопротивления и исправление тиражного решения в будущем.

2. Используйте массив накопленных в ОЦО данных и знаний о процессах. В ОЦО всегда есть сотрудник или группа сотрудников, кто был все эти годы близко к данному клиенту/процессу. Используя эти знания и данные в проекте, вы существенно ускорите старт. Содержите ваши данные в чистоте и порядке, не скупитесь на специалистов по данным: они дороги, капризны, но решения и сервисы будущего строятся на их работе. Старайтесь развивать компетенции по управлению данными в каждом подразделении.

3. Помните, ваше целевое состояние – сквозные процессы и сервисы. К ним можно прийти сразу, но можно и через промежуточные центры компетенций и обслуживания. Важно учитывать, что переход к сквозным сервисам все равно произойдет, особенно при проектировании тяжелых информационных систем и существенных инвестиций в их внедрение.

Алиса Попова

Комментарии