Галина Казанцева: «Если создавать центр обслуживания, он должен быть один, но обязательно многофункциональный»

За четыре года работы в должности руководителя департамента бухгалтерского учета и отчетности компании РОСГОССТРАХ Галине Казанцевой удалось уменьшить численность персонала бухгалтерских служб в три раза, существенно сократив при этом сроки подготовки отчетности. Галина рассказала о преимуществах и недостатках централизации бухгалтерской функции, а также дала несколько советов, которые помогут избежать ошибок компаниям, планирующим подобные реформы.

В каком состоянии на момент вашего прихода находилась бухгалтерская функция в РОСГОССТРАХ, и какие первоочередные задачи были перед вами поставлены?

В каждом региональном агентстве нашей компании существовала отдельная бухгалтерия. Учет был полностью децентрализованным.

На момент моего прихода в РОСГОССТРАХ уже была запущена программа по централизации расчета заработной платы – я пришла в самый разгар этого проекта. Централизация привела к значительному сокращению численности бухгалтеров-расчетчиков.

На уровень расчетного центра были выведены такие функции, как расчет заработной платы, формирование реестров и отчетности во внебюджетные центры, подготовка данных для ПФР и ИФНС. Сейчас в филиалах ведется кадровый учет, осуществляется сбор и хранение первичных документов, выдача справок и сверка с налоговой.

Кроме того, в ходе проекта с помощью программного обеспечения «Босс-Кадровик» мы сформировали единую базу данных по персоналу компании, автоматизировали бухгалтерскую и управленческую отчетности по оплате труда.

После сокращения персонала бухгалтерских служб возникла потребность вывести все расчеты на уровень дирекции филиалов – иными словами, упразднить функции региональных подразделений.

Практические сразу после окончания первого проекта, мы приступили к реализации следующего – созданию единого расчетно-кассового центра (ЕРКЦ).

Почему возникла необходимость в создании такого центра?

Проект задумывался с целью сокращения количества счетов, с которых осуществляются расходные операции. Необходимо было оптимизировать денежные потоки. Для этого в локальных базах была создана надстройка, позволяющая формировать электронные заявки на платеж, далее в едином центре создавался пакет заявок и платежные поручения для банков. Распределение денежных средств происходило по всей стране со счетов центрально офиса. Процесс завершался отражением операций в учете филиалов. Описанная схема была полностью автоматизирована.

В настоящий момент у нас 7 основных счетов на уровне центрального офиса. По всей стране расходные операции осуществляются преимущественно с них. В регионах остались некоторые обособленные счета, к примеру, для инвестиций, местных вложений, для сдачи денег.

До старта проекта у нас было 3000 счетов. Значительно сократив это количество, мы снизили затраты на РКО.

Надо отметить, что у этой централизации есть свои ограничения. Скажем, один расчетный счет может проводить не более 20 000 операций в день. Также централизация приводит к увеличению сроков осуществления платежей, это обязательно нужно учитывать – уменьшение количества не должно сильно отражаться на качестве.

С какими трудностями в ходе реализации проекта вам пришлось столкнуться?

На этом проекте я получила огромный опыт. Проект очень долго проходил этапы отладки. Мы начали в 2008 году и до марта 2009 года несколько раз тестировали наши разработки.

Мы экспериментировали на одном регионе – на Курске, пытались там отследить все возникающие ошибки. Но как показал опыт, мы выбрали не самый подходящий для эксперимента регион. Он оказался слишком маленьким. У Курска не было и 70% проблем, с которыми впоследствии пришлось столкнуться остальным регионам, участвующим в проекте. Когда мы начали разворачивать проект на уровне Федерации, оказалось, что в каждом регионе возникали новые, уникальные ошибки, свои региональные требования, специфические отношения с банками, трудности с каналами связи.

В таком режиме приходилось дорабатывать проект на ходу, вести переговоры на местах. Тогда я поняла, что регион, который выбирается в качестве испытуемого, должен быть достаточно большим, и операций у него должно быть много. Чем шире линейка бизнеса, тем проще на нем экспериментировать. Однако на Москве, к примеру, невозможно ставить эксперименты. Это город передовых технологий, поэтому вы рискуете не увидеть все многообразие возможных проблем.

Проект закончился к августу 2009 года и сразу же мы приступили к следующему проекту – созданию биллингового центра.

В чем суть этого проекта?

«Квитовка», как мы называем проект «биллинговый центр», – это автоматическое сопоставление платежей, поступивших на расчетные счета и данных из
отчетов агентов.

До запуска проекта страховые агенты сдавали денежные средства в кассу своего отделения. Цикл был примерно таков: в первый день деньги находились в региональной кассе, во второй день бухгалтер передавал их в банк, на третий – они попадали в дирекцию филиала. Таким образом, мы могли распоряжаться деньгами только на третий день. Этот временной цикл нас не устраивал. Ситуацию подхлестывал кризис ликвидности. Кредитные ресурсы стоили дорого, нужно было учиться управлять поступлениями. В итоге был создан единый центр в Нижнем Новгороде, который осуществляет процесс квитования на всей территории России в режиме «онлайн». До проекта у нас было около 3000 касс, мы их практически все ликвидировали.

В ходе проекта многое пришлось перестраивать. Требовались постоянные доработки программного обеспечения, их диктовали нужды бизнеса. На начальном этапе предполагался один способ сопоставления платежей и отчетов, в настоящий момент их уже шесть. Свои корректировки в проект вносили и банковские ограничения. Не все банки были готовы доработать свое программное обеспечение. Для нас это оборачивалось невозможностью получения информации в нужном формате. Всегда приходится подстраиваться под условия, определяемые бизнесом.

Анализируя пройденные этапы, что могло бы помочь избежать ошибок?

Сейчас я бы не стала делать слишком узкоспециализированные центры учета. В них рано или поздно возникают проблемы с персоналом. Однотипные, монотонные операции не дают возможности для профессионального развития. Получается, мы работаем кузницей кадров, постоянно проводим семинары, где освещаем все изменения в законодательстве, тестируем обновления. И уже через два года наш «зарплатник» становится специалистом высокого уровня. Но вскоре он упирается в потолок – дальше расти ему некуда. Сейчас я эту ошибку исправляю: расширяю функционал в центрах, пытаюсь разнообразить операции узких специалистов.

Мой совет: если создавать центр обслуживания, он должен быть один, но обязательно многофункциональный.

Есть еще несколько требований, без которых трудно будет добиться успеха при централизации. К примеру, для каждого центра должно быть выделено отдельное помещение, находящееся в собственности, со всеми коммуникациями, высоким качеством каналов связи. Регион, в котором располагается центр, должен отличаться невысоким уровнем оплаты труда, но достаточным количеством персонала нужной квалификации, поскольку текучка неизбежна. Сейчас очень тяжело удержать персонал. А постоянно набирать и обучать – еще тяжелее.

Еще один важный момент – выбор поставщика программного обеспечения. Сейчас рынок перенасыщен: главное выбрать то, что нужно, не переплатив. Анализируя наш опыт, я понимаю, что надо выбирать однотипные программные продукты. Мы внедряли много разных программ и на выходе получили многообразие «цветов и красок». Это плохо. Сейчас у нас все интегрируется, но, чтобы этого достичь, пришлось пройти нелегкий путь выверки, настройки, отладки.

Моя мечта – это SAP. Я отдаю себе отчет, что срок окупаемости такого проекта выйдет за рамки допустимых пяти лет.

Вы каждый раз принимали участие в тестировании проекта?

Да. Реализация проектов у нас проходит по стандартной схеме. Cначала формируется устав проекта, организуется управляющий комитет, далее формируется проектная команда, которая состоит из более узких специалистов. Все решения выносятся на управляющий комитет. Я всегда держу руку на пульсе на этапе тестирования. У всех участников проекта общая цель, но каждый преследует свои интересы. К примеру, одному департаменту хочется завершить проект раньше сроков, другому – сэкономить на оборудовании. Если не участвуешь в постановке всех процессов, теряешь рычаги управления.

В моем департаменте есть два подразделения: автоматизации бухгалтерского учета и оптимизации бизнес-процессов. В них работает небольшое число людей, но это бизнес-аналитики высокого класса. Команда прошла уже несколько проектов. Она ставит задачи верхнего уровня и контролирует работу смежных подразделений. Мои бизнес-аналитики понимают смысл учета, а не просто разбираются в технических процессах. Все технические решения бизнес-аналитики переводят на экономический язык, без их помощи я бы чувствовала, что мне навязывают решения. Сейчас уже можно подвести итог и сказать, что большинство проектов нашей команды успешны и дали очень хороший экономический эффект.

Были ли какие-то планы по проекту, от которых пришлось отказаться в ходе реализации?

Был проект, который прошел одну фазу и закрылся. После того, как мы путем централизации получили из 2000 бухгалтерских подразделений 70, возникла идея сократить количество центров до одного. Или хотя бы до трех. На тот момент задача минимум звучала так: сделать три центра учета по всей России. На первый взгляд, она показалась нам осуществимой. Большинство операций, осуществляемых в этих центрах, можно было заменить процессом автоматического сканирования документов, с целью дальнейшей их переотправки в центр учета.

Мы запустили мини-проект. Открыли в нескольких городах подобные центры, где сотрудники занимались сканированием документов, которые впоследствии обрабатывались уже в крупных центрах. К итогам мини-проекта добавились окончательные результаты расчетов по окупаемости проекта. Надо сказать, результат расчетов нас удивил. К примеру, канал связи до Камчатки стоил как четверть программного обеспечения для всей России. Где-то возникли кадровые проблемы, например на Северном Кавказе и Дальнем Востоке.

Мы поняли, что есть вещи, которые не нуждаются в централизации. Проект не окупится за пять лет. Предполагаемый экономический эффект не окупит затраты на его внедрение.

Я убеждена, что полная централизация далеко не всегда себя окупает. В настоящий момент можно выделить несколько операций, которые бессмысленно централизовать, например, хозяйственные операции каждого филиала: аренда, связь, коммуналка, авансовые отчеты.

Резюмируя, хочется подчеркнуть: имеет смысл передавать в специализированные центры только тот функционал, который подразумевает значительное количество однотипных, поддающихся унификации транзакций.

Какова средняя продолжительность проектов?

От старта проекта до его окончания проходит в среднем около года. Надо сказать, что мы строго ограничены в сроках. Самый длительный этап – постановка задач, организация программно-аппаратной части. На запуск и тестирование обычно уходит 1-2 месяца. Еще не было такого проекта, который стартовал бы с пилотной мощности, всегда вскрываются какие-то ошибки. Три месяца – это максимальный срок пилотирования. На развертывание проекта уходит, как правило, 3-4 месяца.

Как централизация сказывается на изменении качества и формата управленческой отчетности?

Централизация всегда сказывается положительно. Мы значительно уменьшили сроки закрытия бухгалтерских баз, что снизило время на трансформацию бухгалтерской отчетности в управленческую. Ранее квартальную отчетность мы закрывали на 63-й день, а сейчас – на 45-й.

В свою очередь, сокращение сроков отчетности положительно сказываются на скорости принятия управленческих решений. Централизация и автоматизация дает возможность получать прозрачную первичную информацию. Отпадает необходимость консолидации отчетности регионов. Та же самая зарплата не требует анализа многочисленных ведомостей. Есть один отчет, который позволяет в «управленке» иметь необходимую детализацию. Появляется возможность создавать промежуточную отчетность.

В настоящее время мы можем формировать cash flow в оперативном режиме. Это очень удобно. Чем выше уровень автоматизации и централизации, тем качественнее управленческая отчетность.

В какой должности вам было комфортнее: финансового директора или главного бухгалтера?

Это – разные сферы, разные компетенции, разные уровни ответственности. Когда я работала финансовым директором в региональной компании, я была вторым человеком после генерального директора, держала все финансовые рычаги, принимала решения, участвовала в определении стратегии компании. В первый год работы в такой масштабной компании, как РОСГОССТРАХ, мне поначалу было нелегко, не хватало привычной оперативной информации. Но с ростом компании расширялась сфера деятельности и, конечно же, возрастала ответственность. Новые проекты – это всегда новые вызовы. Мне комфортно в моей должности.

Кроме того, я занимаюсь преподавательской деятельностью. Преподавание – это моя социальная функция. В Москве всего 4 вуза, которые готовят страховщиков. Причем выпуски очень маленькие. В прошлом году мы выпустили всего 8 человек. Преподаванием я вношу свой вклад в появление новых высококвалифицированных специалистов в этой узкой сфере. Многие из моих выпускников работают в компании РОСГОССТРАХ. Моя мечта – защитить докторскую диссертацию и со временем полностью перейти на преподавательскую работу.

Ольга Крупская

Галина Казанцева – один из ключевых спикеров конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится в Нижнем Новгороде 14-16 ноября