Ирина Антохова, «Черкизово-ОЦО»: «Кризис – возможность создать команду и кадровый резерв, проверенный реальными боевыми условиями»

Сегодняшний кризис на фоне коронавируса заставляет компании по всему миру менять свои бизнес-процессы. Мы попросили представителей компаний, работающих на российском рынке, поделиться своими кейсами противостояния кризису. Ирина Антохова, директор «Черкизово-ОЦО», рассказала CFO Russia о работе сотрудников ОЦО в нынешних реалиях, способах поддержки важных процессов, и отметила, как важно быть целеустремленным, но не упертым в первоначальные способы достижения цели.

Как сегодняшний кризис влияет на работу вашего ОЦО?

Текущая ситуация потребовала от сотрудников ОЦО максимальной самоорганизации, умения быстро адаптироваться и понимать сложности, с которыми сталкивается бизнес и другие направления. Нам нужно было перевести максимальное число сотрудников на удаленную работу, обеспечить санитарную безопасность тех, кто должен оставаться в офисе, не снизив при этом уровень сервиса. 

«Черкизово» относится к компаниям сельскохозяйственного сектора и к предприятиям, снабжающим население продуктами питания, поэтому нашей задачей было обеспечить непрерывность деятельности и эффективность вспомогательных процессов.

А относительно будущего: мы учимся жить короткими планами. И в компании, и в ОЦО есть стратегические проекты. Они не остановлены, активно развиваются. Но мы стараемся быстро перестраиваться, учимся быть целеустремленными, а не упертыми в способы достижения цели в соответствии с первоначальными планами.

Какой процент сотрудников ОЦО перевели на дистанционную работу в связи с карантином?

Так как мы находимся в Москве, наш ОЦО в числе первых перешел на удаленную работу. Это случилось еще в марте. 90% персонала перевели, как только была объявлена самоизоляция. В офисе работает минимальное количество сотрудников: фронт-офисы в регионах и ЕРЦ по графику.

С какими сложностями вы сталкиваетесь при организации работы на удаленке и как их решаете?

Они были похожи на сложности других компаний: 

1. Техническое оснащение: необходимо было обеспечить сотрудников техникой, организовать удаленный доступ, проверить каналы и быстродействие. Отдельное внимание необходимо уделить антивирусным программам. Этот период научил нас не только мыть руки, но следить за «гигиеной» техники. Второй момент был организационно-эмоциональный. Необходимо было разделить негатив от проблем с качеством домашнего интернета и реальные проблемы с быстродействием программ и канала. 

2. Организационные проблемы: официальное оформление удаленной работы, учет быстро меняющихся решений и вновь возникающих указов властей, учет региональных особенностей. 

3. Перенастройка бизнес-процессов: изменение схем документооборота, контроли поступления документов, взаимодействие при платежах, подходы к ведению проектов и так далее.

4. Организация работы руководителей и сотрудников: просмотр тренингов по удаленной работе, подготовка рекомендаций для сотрудников, организация «домашнего офиса», выработка правил общения, выбор правильных способов контролей – это, наверное, самое трудное. Также психологически готовились к тому, что работа дома несет не только приятности, но и технические, и организационные трудности, например: для семейных – установка правил общения с детьми и членами семьи и многое другое. 

5. Чтобы эффективней справиться с трудностями, мы уделяли огромное внимание коммуникациям, взаимодействию, идентичному пониманию задач и сверке «картин мира». Первые две недели всем казалось, что мы никогда столько и с таким количеством коллег не общались, как сейчас. 

Какими рекомендациями относительно выстраивания дистанционной работы Вы можете поделиться?

Один из уроков удаленной работы – правильность постановки контролей. Акцент на контроль результатов и промежуточной сверки правильности действий, а не контроль процесса. Мы не применяли единые подходы, каждый руководитель отдела/направления выбирал свои варианты. Замеры эффективности контролей были проведены при помощи анкетирования сотрудников. 

Приятное открытие – все сотрудники сплотились и работали как единая команда: быстро принимали решения, ИТ-отдел организовал оперативную помощь. Мы увидели лояльность и понимание сотрудников, интересные идеи и технические решения для облегчения работы, которыми делились друг с другом коллеги. 

Какие подходы используете для поддержания критически важных процессов в ОЦО?

Мы начали, как это ни смешно, с актуализации контактной карты и размещения номеров телефонов на внутреннем портале компании, чтобы в случае проблем коллеги из бизнеса и других направлений группы могли быстро обратиться за решением. Я за это время познакомилась с большим количеством коллег, чем за год работы до этого.

Один из важных для ОЦО процессов – закрытие учета. В апреле мы проводили ежедневные статусные встречи всех ключевых участников процесса, даже если от них еще не требовалось выполнения определенных шагов. В одном из мессенджеров создали группу быстрого реагирования, ввели ежедневную фиксацию инцидентов и организационных моментов, которые ранее собирались после закрытия и иногда забывались. Также обозначили порог для ошибок, которые мы пытаемся исправить в момент закрытия, ввели роль модератора закрытия. Серьезную помощь нам оказывала наш куратор. Быстрота принятия решений в это закрытие была максимальная.

Изменили и работу с документами. Ограничения, связанные с самоизоляцией в некоторых регионах, вынудили нас перевести на удаленную работу фронт-офисы. Для обеспечения непрерывности документооборота были разработаны временные схемы поступления документов напрямую от сотрудников, с последующим сканированием и привязкой к проводкам. Сейчас ситуация выправилась и работа нормализована.

Увеличилась доля резервов, но работу по получению документов мы не останавливаем. Создаются реестры с указанием ответственных и сроков поступления оригиналов.

Какие сценарии вы планируете по дальнейшей работе в условиях кризиса/ восстановлению пострадавших процессов после кризиса (если таковые есть)?

Одна из проблем, к которой мы готовимся, – восстановление оригиналов документов или замена резервов документами в случае их потери или несвоевременного получения. 

Из положительных сценариев: мы давно обсуждали переход части функционала на удаленную работу, но страхи и непонимание механизмов подобной работы мешали реализовать эту идею. Сейчас уже можно сказать, что не все отделы вернутся в офис. Для части функционала мы рассматриваем вариант работы, который пока условно назвали «Гранд-отель офис». Большую часть недели сотрудники будут работать из дома, а раз или два в неделю собираться для командной работы, очного общения, обучения, стратегических сессий, постановки задач на месяц и подведения итогов в одном из лучших помещений офиса. По части функционала обсуждаем набор сотрудников на удаленную работу из регионов. 

Кризис подсветил все несовершенства бизнес-процессов. Сейчас мы их фиксируем и превращаем в программы для дальнейшей оптимизации. И, конечно, цифровизацию уже не остановить. 

Какими советами согласно приобретенному опыту работы в кризис можете поделиться с руководителями ОЦО?

Мне кажется, сейчас самое время присмотреться к своим сотрудникам. Эта ситуация, как никогда, показывает, на кого можно положиться и кто обладает очень важным балансом «профессионализм/вовлеченность/лояльность». Это возможность создать команду и кадровый резерв, проверенный не центром оценки, а реальными боевыми условиями.

Самый ожидаемый для меня сценарий – день, когда мы встретимся и обнимемся нашей командой. 

Мария Кириченко


Узнать больше о том, как сегодня организовать работу офиса, обеспечить сотрудникам безопасные условия и выстроить ЭДО с теми, кто остался на удаленке, вы сможете на Конференции «Управление персоналом в ОЦО: организация работы после выхода из карантина», которая состоится 30 июня 2020 года. 

Комментарии