Алла Бедненко, «ЭКОНИКА»: «Кризис – возможность проверить и развить свои компетенции»

Сегодняшний кризис на фоне коронавируса заставляет компании по всему миру менять свои бизнес-процессы. Мы попросили представителей компаний, работающих на российском рынке, поделиться своими кейсами противостояния кризису. Алла Бедненко, директор по персоналу и организационному развитию «ЭКОНИКИ», рассказала CFO Russia, как перестраивают процессы и организуют дистанционную работу в ее компании, а также дала полезные советы коллегам.

Насколько сегодняшняя ситуация с карантином и кризисом повлияла на бизнес вашей компании?

Как и у многих российских компаний, ситуация с карантином негативно сказалась на бизнесе «ЭКОНИКИ». С конца февраля значительно упал трафик в наших магазинах, поскольку люди опасались посещать торговые центры из-за коронавируса. В конце марта, согласно распоряжению правительства РФ, мы закрыли все салоны нашей сети, так как относимся к непродуктовой рознице. После этого мы сфокусировались на увеличении продаж в интернет-каналах, как в собственном интернет-магазине, так и на сторонних интернет-площадках.

Однако онлайн-продажи у многих игроков рынка также снизились. Одни теряют работу, другим сокращают зарплату, поэтому не все готовы тратить деньги на обувь и сумки. По оценкам Сбербанка и других исследовательских компаний, в этом сегменте спрос упал до 95%.

Как «ЭКОНИКА» перестраивает свои бизнес-процессы в связи с сегодняшним кризисом? Какие изменения происходят в онлайн-канале?

Во-первых, необходимо было быстро и эффективно перевести сотрудников на удаленный режим работы до начала карантина. Во-вторых, после закрытия нашей розничной сети важно было найти способы оптимизации затрат на фонд оплаты труда, при этом максимально сохранив команду. Карантин закончится, и нам нужно будет оперативно вернуться к нормальному режиму работы, что трудно сделать без слаженной и дружной команды. В-третьих, сейчас мы переобучаем часть сотрудников розницы для работы в онлайн-магазине, а также временно трудоустраиваем работников в другие компании, чтобы у них появился дополнительный заработок на период карантина.

Какие процессы перестраиваются в первую очередь в Вашей зоне ответственности?

Сегодня все HR-специалисты столкнулись с тем, что им ежедневно приходится заново вникать в нововведения в законодательстве, которые появлялись и обновлялись практически каждый день. Роструд несколько раз менял свои пояснения и комментарии, что усложняло работу нашего отдела. До сих пор в HR-сообществе ведутся обсуждения о том, как правильно трактовать или применить нормативные акты в новых условиях. Кроме того, все сотрудники испытывали высокий уровень стресса, с одной стороны, из-за неопределенности, с другой – из-за работы в непривычных для себя условиях изоляции. В данной ситуации важно было оперативно информировать руководителей и работников, вовремя отвечать на их вопросы, постоянно быть на связи, оказывать необходимую моральную и психологическую поддержку. Существует поговорка «Аффект разрушает интеллект», поэтому важно, чтобы персонал был в так называемом «ресурсном» состоянии. Хуже всего, если человек опускает руки и считает, что от его действий ничего не изменится. В результате у него формируется синдром «выученной беспомощности», может развиться депрессия.

Также мы стараемся уделить дополнительное внимание развитию сотрудников. Например, запустили новые онлайн-курсы в системе дистанционного обучения, информируем сотрудников об открытых обучающих мероприятиях, рекомендуем видеокурсы. У компании есть аккаунты в социальных сетях, в которых мы публикуем позитивный и развивающий контент, проводим различные профессиональные тесты, флешмобы, обмениваемся фотографиями, собираем от сотрудников бизнес-идеи.

Перевели ли вы всех сотрудников на дистанционную работу? На какие этапы делился этот перевод?

Мы перевели всех офисных сотрудников на дистанционную работу. Сначала был подготовительный этап, когда мы проработали все технические и организационные вопросы, подготовили памятку для сотрудников и руководителей, как можно эффективно наладить работу на удаленке. Затем мы организовали один тестовый день, в который весь офис работал удаленно. Это помогло нам выявить «узкие места» и оперативно их устранить. Когда мы убедились, что все работает исправно, весь офисный персонал перешел на удаленный режим работы. Однако в течение двух недель управленческая команда два дня в неделю должна была присутствовать в офисе – мы проводили мозговые штурмы, на которых обсуждали стратегию наших действий в текущей ситуации. После этого полностью перешли в онлайн.

Как вы контролируете персонал в условиях дистанционки?

Для управления задачами мы сейчас активно используем «Битрикс24». В начале недели каждый сотрудник планирует свои задачи, дополняет их в течение недели, а в конце отчитывается о проделанной работе. Мы начинали с системы ежедневных отчетов, но в итоге решили, что наиболее оптимальный путь – еженедельное планирование и отчетность. Помимо этого, в «Битриксе» мы ведем проектную работу.

С помощью каких инструментов и методов удается справляться с трудностями в организации удаленной работы?

За период изоляции мы протестировали много дистанционных инструментов организации работы, приложений для видеоконфренций, таск-менеджеров. Наша цель – внедрить единый инструмент, оптимальный для всех. Однако на данный момент мы находимся в процессе выбора. Также мы рассматриваем возможность оставить часть сотрудников офиса на дистанционке после окончания карантина. Это касается тех сотрудников, работа которых не связана с постоянными коммуникациями и может выполняться удаленно. Например, частично это могут быть сотрудники бухгалтерии и финансовой службы, сотрудники ИТ-подразделения, юристы и так далее.

Приходилось ли проводить оптимизацию или сокращение штата в связи с кризисом? Если да, то какие категории персонала оптимизировали и сокращали в первую очередь?

Цель компании – максимально сохранить команду. Поэтому изначально мы не планировали крайних мер, но не исключали точечную оптимизацию штата. В первую очередь, мы остановили подбор новых специалистов, отказались от запланированных вакансий. Так как заработная плата большинства наших сотрудников состоит из оклада и премиальной части по результатам продаж, от второй части на период карантина нам пришлось отказаться. Премиальная часть осталась только у тех сотрудников, которые задействованы в работе онлайн-канала. Все свои обязательства по выплате зарплат и премий за март компания выполнила в полном объеме.

Какие сценарии вы планируете по дальнейшей работе в условиях кризиса/восстановлению после кризиса?

У нас есть несколько сценариев, по которым мы планируем двигаться в зависимости от развития ситуации, все они оцифрованы. Так как я работаю в HR, то не могу позволить себе быть пессимистом. Для меня текущая ситуация – проверка на прочность, профессионализм и лояльность персонала.

Какими советами согласно приобретенному опыту управления персоналом в кризис можете поделиться со своими коллегами?

Во-первых, необходимо принять данную ситуацию и спросить себя, чем ты можешь быть полезен своей компании, а также как помочь ей достойно пережить сложный период. Во-вторых, важно быть оптимистами, не поддаваться унынию, стараться поддерживать у себя высокий уровень энергии, рассматривать текущую ситуацию как возможность проверки и развития своих компетенций. В-третьих, фокусироваться на важном, так как в стрессовой ситуации есть риск «хвататься» за все и в итоге ничего не довести до конца. В-четвертых, необходимо уметь мобилизовать свою команду, поддерживать в ней высокий уровень включенности, сфокусировать своих сотрудников на достижении результатов.

Елизавета Гета

Комментарии