Наталья Баранова, «ИНВИТРО»: «Мы делаем все, чтобы сохранить людей»

Сегодняшний кризис на фоне коронавируса заставляет компании по всему миру менять свои бизнес-процессы. Мы попросили представителей компаний, работающих на российском рынке, поделиться своими кейсами противостояния кризису. Наталья Баранова, финансовый директор «ИНВИТРО», рассказала CFO Russia о работе своих сотрудников в нынешних реалиях и о том, какие затраты сегодня сокращают в компании.

Как влияет сегодняшний кризис на работу ваших медицинских офисов?

На данный момент большая часть медицинских офисов «ИНВИТРО» работает по сокращенному графику. Обычно медофисы открыты до 20:00. Сейчас мы работаем только в одну смену – до 15:00. Связано это с сильным снижением потока пациентов.

Кроме того, в некоторых субъектах РФ губернаторы ввели строгий режим самоизоляции, и нам пришлось полностью закрыть ряд медофисов. Персонал мы либо перераспределили, либо вывели в простой. Из чуть более чем 1400 офисов 50 закрыто полностью. Большая часть таких офисов приходится на Казахстан и Украину, потому что в этих странах карантинные меры жестче, чем в России.

Перевели ли сотрудников во всей компании, а также в вашей зоне ответственности на дистанционную работу в связи с карантином?

Офисных сотрудников мы перевели на удаленку еще до введения карантина в Москве. Сейчас в столице весь офисный персонал работает удаленно, за исключением дежурных. Они вынуждены ездить в офис по определенному графику, так как туда поступает документация, и не все процессы можно регулировать из дома. К сожалению, сейчас избавиться на 100% от бумажных документов невозможно, так как некоторые поставщики не работают с ЭДО. Кроме того, мы не хотим отдавать на дом сотрудникам проведение платежей в клиент-банке, поэтому дежурные ездят в офис. Но 97% сотрудников работают удаленно, в том числе личный состав моего департамента.

Как вы поддерживаете с ними эффективную коммуникацию на расстоянии?

Раз в неделю я провожу совещание с ключевыми сотрудниками: мы обмениваемся информацией, организуем помощь коллегам при необходимости.

Возникают ли какие-либо сложности в процессах финансовой службы из-за того, что теперь приходится работать в удаленном режиме?

Особых проблем в моей зоне ответственности нет. Переводом бухгалтерии на электронный документооборот мы занимались активно уже на протяжении 3 лет, технические вопросы тоже решили очень быстро, буквально за 2 дня. С настройкой систем паролей и доступов особых трудностей не возникло потому, что у нас в компании уже давно практикуется возможность удаленной работы для некоторых категорий персонала. Не только ключевые сотрудники могли работать удаленно, но и линейный офисный персонал, если того требовала ситуация и сотрудник проявлял должную лояльность и заинтересованность. Например, если ключевой работник заболевал, он мог спокойно продолжать работу из дома. Поэтому большая часть сотрудников уже приобрела подобный опыт. В целом, компания перешла на удаленку очень быстро, и никакие процессы не были приостановлены.

Изменились ли приоритеты в вашей работе?

Мы пересмотрели ряд задач проектного характера. На некоторые из них по очевидным причинам не хватает времени в сегодняшних условиях. Форс-мажорные ситуации требуют пересмотра текущих процессов, поэтому основные ресурсы мы направляем на решение срочных задач, а не на проекты.

Какие методы и инструменты вы регулярно применяете в компании для сокращения затрат? Трансформировались ли эти подходы с наступлением кризиса и какие затраты вы сегодня сокращаете?

Сейчас мы поддерживаем только те расходы, которые являются жизнеобеспечивающими для компании.

Скорее, мы не трансформировали инструменты сокращения затрат, а начали применять их более жестко и повсеместно. Если раньше мы могли себе позволить сокращать затраты в более свободном режиме, то теперь это стало принудительной мерой. К примеру, мы перевели весь административный персонал на сокращенную рабочую неделю – теперь они работают 4 дня. Это позволило сократить издержки на фонд оплаты труда. Что касается линейного персонала, как я говорила выше, мы пересмотрели графики работы, а также отменили переработки. Обычно линейного персонала не хватает, поэтому некоторые сотрудники работали не в одну смену, а в полторы. Если ситуация будет ухудшаться, у нас заготовлен следующий сценарий – линейный персонал уйдет в простой, но с оплатой 2/3 от оклада.

Мы также сильно сократили маркетинговый бюджет, отменили все командировки, развлекательные мероприятия, практически все обучение, за исключением профессионального: некоторым сотрудникам необходимо продлевать сертификаты, например, медсестрам.

Кроме того, мы сократили текущие арендные расходы на 20%. Для этого мы проводили переговоры с арендодателями. Стоит отметить, что нас также поддерживают поставщики медицинского оборудования и реагента, предоставляя дополнительные отсрочки по платежам. В части некоторых издержек мы получили «каникулы», например, аренда медицинского и лабораторного оборудования. На самом деле, удается сокращать издержки благодаря тому, что наши поставщики – это большие компании-производители. С одной стороны, они входят в наше положение и понимают всю сложность ситуации, стараясь поддерживать нас как крупного клиента, а с другой – мы не наглеем и не просим простить нам все обязательства по платежам. Договариваться удается.

Какими советами согласно приобретенному опыту работы в кризис можете поделиться с финансовыми директорами из своей отрасли?

Честно говоря, в этот раз мы тоже не изобрели никакого ноу-хау. Используем традиционный путь, по которому шли в 2008 и 2013 годах, – классическое сокращение издержек. При этом важной задачей мы считаем не потерять персонал: и линейный, и технологический, и административный. Любой сотрудник важен, потому что рано или поздно кризис закончится, а персонал нужной нам квалификации найти не так просто. Поэтому мы делаем все, чтобы сохранить людей: никого не увольняем, но снижаем среднюю заработную плату. Сотрудники это прекрасно понимают и не устраивают никаких споров и забастовок.

Мария Кириченко

Комментарии