Отчет о Третьей Летней сессии Клуба финансовых директоров (День 1)

5-6 июля 2012 года состоялась Третья Летняя сессия Клуба финансовых директоров, организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили компании НФК и 1С.

В рамках двухдневной конференции выступило 18 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (МТС, МИЭЛЬ, «Бургер Кинг Россия», Газпромбанк, «СТС Медиа» и других).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Открыл конференцию Михаил Кацнельсон, финансовый директор компании «Бургер Кинг Россия». Он рассказал о том, как оптимизировать затраты без ущерба для бизнеса, основываясь на собственном опыте на предыдущем месте работы – ЗАО «Ланч» («Елки-Палки»). Ресторанный бизнес имеет свою специфику, которая влияет и на принятие решений об оптимизации затрат. Оптимизация затрат была рассмотрена по четырем направлениям: себестоимость, персонал, аренда, прочее.

Что касается снижения себестоимости, то здесь, по опыту Кацнельсона, важно провести работу с поставщиками, по логистике и производству, работу по меню и организации контроля. Чтобы оптимизировать расходы на персонал, можно использовать аутсорсинг и аутстаффинг, оптимизировать численность сотрудников, повышать гибкость использования персонала. В области аренды важно повысить эффективность использования арендуемых площадей и по возможности пересматривать договора аренды. В разделе «Прочие» Михаил Кацнельсон выделил оптимизацию рекламных расходов, внимательный подход к незначительным на первый взгляд расходам (установка счетчиков на электроэнергию и воду для точного учета коммунальных расходов, замена физической охраны на автоматическую сигнализацию) и, конечно же, повышение финансовой дисциплины.

Игорь Михайлов, начальник отдела управления рисками корпоративного центра МТС, поделился опытомучета рисков в процессе принятия ключевых бизнес-решений. Он отметил, что основной вопрос риск-менеджмента – это ранжирование рисков, то есть умение определить, какие риски для компании являются наиболее существенными. Подобные риски можно выявить и без участия финансового директора – службой внутреннего аудита, риск-менеджерами, внешними консультантами. Однако участие финансового директора необходимо при учете рисков в процессе принятия ключевых решений по таким направлениям, как стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетирование и т.п. Вместе с тем следует помнить, что риск-менеджмент – это тонкая настройка управления, а не начальный бизнес-инструмент, с помощью которого что-либо можно сделать. Таким образом, в компании должны быть в первую очередь отлажены бизнес-процессы, налажен финансовый учет, правильно выстроена вся работа по управлению. Игорь Михайлов отметил, что готов в случае необходимости помочь компаниям организовать систему риск-менеджмента.

Вячеслав Иванов, директор дирекции инновационных продуктов НФК, представил доклад на вечно актуальную тему: как получать деньги в срок и при этом платить, когда удобно. Как справедливо отметил в начале своего выступления Иванов, идеальная ситуация для финансового директора, когда его компания получает деньги от покупателя как можно раньше, но при этом имеет возможность заплатить поставщику (подрядчику) как можно позже. Вячеслав рассказал о том, как можно выстроить удобную для финансового руководителя схему работы как с дебиторской, и с кредиторской задолженностями.

Иванов привел неутешительную статистику по банкротствам, а также названия зарубежных компаний, которые входили в Fortune 1000, но позже обанкротились, и известных российских брендов, которые по той же причине прекратили свое существование. Каким образом можно защититься от риска неплатежа? По большому счету, вариантов всего два – переложить риски на покупателя или отдать эту работу на аутсорсинг. Именно второй вариант – по продаже дебиторской задолженности – Иванов и рассмотрел более подробно. Он проанализировал несколько практических кейсов, каким образом это работает на практике. Далее Вячеслав Иванов перешел к работе с поставщиками. Схема работы через НФК достаточно проста: поставщик отгружает компании товар и передает в НФК реестр поставок, далее компания подтверждает поставку и НФК платит поставщику 100% суммы, а лишь затем компания платит на счет НФК по истечении срока отсрочки. Эта схема тоже была проиллюстрирована наглядными примерами.

«Централизация отдельных функций в бизнесе: плюсы и минусы» – так назывался доклад Татьяны Шелягиной, заместителя генерального директора по экономике и финансам компании МИЭЛЬ.По мнению Шелягиной, можно выделить три степени централизации: низкую (функции общей координации финансовой деятельности, определение стратегических задач, контроль результатов), среднюю (бюджетный процесс, единая методология и стандарты, частичное ведение учета) и высокую (полное оперативное управление, жесткий контроль финансовых потоков, единый центр ведения учета). На степень централизации влияют следующие особенности бизнеса: характер деятельности, способ интеграции, структура собственности, географическое размещение, стадия жизнедеятельности, наличие активов, требующих жесткого контроля, уровень квалификации менеджеров и степень доверия собственника.

Чтобы централизовать финансовые функции, нужно решить:

1. Какова цель
2. Что именно централизуем (учет, бюджеты, управление денежными средствами, кредиты)
3. Как централизуем (методология, регламенты, стандартизация, единая платформа)
4. Кто централизует (финансовые департаменты, инсорсинговая компания. ЕЦО)
5. Наконец, какого результата мы ждем

И только после ответов на эти вопросы можно принимать дальнейшие решения.

Секция 2 полностью была посвящена темам планирования и бюджетирования.

Данила Котляров, финансовый директор компании «Петропавловск – Черная металлургия», рассказал о выборе актуальных методов бюджетирования. Данила Котляров выделил четыре традиционные цели бюджетирования:прогнозирование будущего, контроль затрат, распределение ресурсов, целеполагание и мотивация сотрудников. Затем он рассмотрел, с каким проблемами может столкнуться компания в процессе достижения каждой из названных целей.

В области прогнозирования он выделил две ключевые проблемы. Как правило, годовой горизонт прогнозирования, сжимающийся по мере прохождения года, напоминает «управление без дальнего света». Другая сложность – конфликт целей прогнозирования (что будет) и бюджетирования (что хотим).

Пути решения названной проблем могут быть различны. По мнению Котлярова, это введение практики «скользящего прогнозирования» («rolling forecast» – раз в месяц/квартал на 12 месяцев вперед) и распределение функции целеполагания и прогнозирования: целеполагание через KPI, а прогнозирование через процедуру «скользящего прогноза».

В компании «Петропавловск – Черная металлургия»построена трехуровневая система прогнозирования:

• трехмесячный скользящий прогноз БДДС (бюджета движения денежных средств) прямым методом («платежный календарь»), обновляемый еженедельно;
• четырехквартальный годовой прогноз, обновляемый ежемесячно, включающий БДДС косвенным методом;
• пятилетний годовой прогноз, обновляемый ежемесячно.

Также Котляров рассмотрел, каким образом можно решить проблемы контроля затрат, распределения ресурсов, целеполагания и мотивации посредством бюджета.

Подводя итог, Данила Котляров сформулировал, каким, по его мнению, должно быть актуальное бюджетирование. Как ни парадоксально, но это отсутствие бюджетирования, отсутствие «фиксированных» сценариев – «годовой бюджет», цели не должны зависеть от меняющегося окружения – «стратегия», оценка эффективности достижения целей не зависит от правильности бюджетных цифр и план/факт анализа – «KPI», оперативные действия зависят от точного прогноза будущего – «скользящий прогноз».

Дарья Дмитриева, финансовый контролер «Амур Золото», поделилась собственным видением такого подхода к планированию, как LEAN Planning. Концепция «Lean» (от английского «бережливый») применяется к производству (Lean Production), учету (Lean Accounting) и планированию (Lean Planning). Что же такое бережливое планирование? Дмитриева предложила всем участникам задать себе вопрос, зачем вообще им бюджет. Для понимания этого следует ответить только на пять вопросов (если вы не получаете ответа на первый – переходите к следующему).

• Контроль – дает ли вам его бюджет?
• Мотивация (с позиции KPI) – есть ли она?
• Отчет – получаем ли отчетность?
• Точность – точен ли он вообще?
• Модель развития событий – можем ли построить?

Если нет ответа ни на один из этих вопросов, зачем тогда вообще нам такой бюджет? Таким образом, бюджет должен соответствовать 4 простым параметрам: скорость, гибкость, простота, смысл.

Далее Дарья высказала довольно нестандартное мнение о том, что не следует использовать принципы МСФО для целей управленческого учета, поскольку в этом случае «мы ставим учет с ног на голову».

В конце своего выступления Дарья Дмитриева отметила, что для совершенствования процесса бюджетирования целесообразно использовать принцип устранения помех, или 5S (от соответствующих японских слов):

1. Seiri – Разобрать, идентифицировать самые большие проблемы
2. Seiton – «Разложить по полочкам», от малого к большому
3. Seiso – «Убрать», прибраться
4. Seiketsu – Установить правила «уборки», стандартизировать (не путать с «разложением по полочкам» на второй стадии)
5. Shitsuke – Совершенствовать правила обработки, добиваться, чтобы это вошло в привычку и делалось на постоянной основе

Выступление Дарьи Дмитриевой было очень эмоциональным и запоминающимся, и по итогам конференции вошло в ТОП-5 лучших выступлений конференции.

Очень важно оценивать качество бюджетного планирования и проверять достоверность бюджета. О том, как это можно сделать на практике, рассказал Василий Пташинский, финансовый директор компании «Автомир». Василий Пташинский подчеркнул, что качественный бюджет для «Автомира» – это напряженный, реалистичный и своевременный бюджет. Бюджет в компании составляется по объектам (ЦФО), также составляются функциональные бюджеты по видам затрат, бюджетирование осуществляется сверху вниз и снизу вверх, экспертиза бюджета осуществляется бизнес-экспертами и функциональными экспертами, затем осуществляется защита бюджета у генерального директора.

Всего в процессе бюджетирования в компании задействовано около 300 человек. Основной процесс бюджетирования осуществляется с 1 ноября по 1 апреля. Далее Пташинский рассмотрел регламент бюджетного цикла в компании, принципы планирования от лучших показателей, от достигнутого (к таким статьям затрат, как питание, затраты на связь, переменные затраты, хозяйственные нужды и т.д.). По вновь открываемым объектам устанавливается более щадящий бюджет (на первых этапах даже убыточный). Однако необходимо выполнение следующих параметров:

• должна иметь место положительная динамика по показателям, сопоставимая с сезонными и предполагаемыми графиками раскрутки;
• динамика раскрутки должна быть сопоставима с имеющимися в компании аналогами.

Финансовый контроль в компании осуществляется через следующие инструменты – бюджет и контроль исполнения бюджета; инвестиционные карты; лимиты вложенного капитала.

24-25 сентября пройдет конференция «Корпоративное бюджетирование», полностью посвященная тематике планирования и бюджетирования

Светлана Пашинская, руководитель планово-экономического отдела «Объединенной инновационной корпорации», представила доклад «Оптимизация затрат как важный элемент планирования затрат». Однако в своем выступлении она затронула более широкую тему, а именно – работа по формированию планов и бюджетов на производственных многопередельных предприятиях со сложной структурой себестоимости. Светлана Пашинская, по ее словам, является апологетом системно-исторического подхода ко всем вопросам, связанным с управлением предприятием, в том числе и к бюджетированию. Сегодня, когда у компаний наблюдается переизбыток информации, задача финансовых менеджеров и экономистов – не столько обработать информацию, сколько ее проанализировать и использовать в управлении. Далее Светлана Пашинская рассмотрела возможности оптимизации системы бюджетов компании как важного аспекта оптимизации издержек.

Алексей Пименов, заместитель директора департамента экономики и финансового контроллинга «Росатома», рассказал о построении системы управленческой отчетности для диверсифицированного холдинга на примере собственной компании. В 2009 году, когда в корпорации стартовал проект по автоматизации с помощью «1C:Консолидация 8», была проведена следующая работа:

• определены процессы планирования и оценки деятельности: среднесрочное планирование, бюджетирование, план-факт отчетность и анализ отклонений; обеспечена интеграция этих процессов посредством последовательной передачи целевых ориентиров, выраженных в форме целевых значений КПЭ;
• построена иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) Госкорпорации;
• разработаны и внедрены бюджетная модель (в MS Excel) и методико-регламентирующие документы процесса годового бюджетирования, в соответствии с которыми сформированы консолидированный бюджет Госкорпорации, ежеквартальные прогнозы исполнения бюджета, ежеквартальная план-факт отчетность исполнения бюджета на 2010 год;
• поддержка систем в 2010 году;
• сформирован «институт» ключевых пользователей.

В результате осуществления проекта в корпорации на сегодняшний день существует единая база для подготовки всех отчетностей, выделенный портал для сверки внутригрупповых операций для факта (все пользователи ЦФО 1,2,3,4), один пакет для сбора фактических данных при подготовке всех отчетностей, общая структура ОСВ и аналитики для факта и плана, одинаковые правила расчета консолидированных корректировок для факта и плана, единый план счетов.

Кроме отчетности Госкорпорации «Росатом», формируется отчетность по всем субхолдингам. При этом система позволяет сформировать отчетность по любому произвольному периметру. В заключение выступления Алексей Пименов привел ряд цифр, некоторые из них весьма красноречивы: количество предприятий периметра консолидациией ~ 150; количество пользователей ~ 260 в системе консолидации (ЦФО 1,2) и ~ 656 в портале для сверки ВГО (ЦФО 1,2,3,4); количество отчетов за квартал ~ 26 тысяч; количество финальных форм ~ 10 Бюджетов, ~ 75 РСБУ, ~ 40 МСФО.

Станислав Митрохин, руководитель направления «Управленческий учет и корпоративная отчетность» компании1С, дал свой комментарий к данному проекту. Он отметил, что проект от старта до запуска занял 2,5 месяца, при том что в периметр консолидации входили 150 компаний.

Али Альбетков, управляющий директор, руководитель группы по взаимодействию с ключевыми клиентами ФК «Открытие»,и Валерий Гуринович, руководитель функционального направления по развитию НПО НПФ Электроэнергетики, в заключительном докладе первого дня рассказали о том, как компаниям взаимодействовать с негосударственными пенсионными фондами. По словам Альбеткова, помимо социально-кадровых и имиджевых задач, взаимодействие компаний с НПФ позволит решить также и финансовые задачи, а именно: использовать льготное налогообложение в соответствии с Федеральным законом от 24.07.2009 года № 212-ФЗ, найти источник финансирования компании (в пределах объема накоплений) и формирование пенсионного актива за балансом компании. Далее Али Альбетков чуть подробнее рассказал о льготном налогообложении взносов на НПО, после чего Валерий Гуринович рассмотрел детали отдельных пенсионных программ, предлагаемых компаниям.

Анна Чернецкая

Фото: Тэодолус Сунарджая

Отчет о Третьей Летней сессии Клуба финансовых директоров (День 1)

Фотоотчет о Третьей Летней сессии Клуба Финансовых директоров.