Михаил Наталенко, «ЛокоТех»: «Изменения – не цель, а путь для достижения цели»

Михаил Наталенко, заместитель генерального директора по финансам, рассказал CFO Russia о предпосылках, сложностях и результатах реорганизации процесса формирования и контроля затрат в «Метровагонмаше».

Как и когда вы поняли необходимость реорганизации процесса формирования и контроля затрат в «Метровагонмаше»?

Для меня необходимость данной реорганизации формировалась постепенно после многолетнего опыта работы на крупных машиностроительных заводах. Когда численность работников превышает 10 тысяч, а количество подразделений более 100, приходит понимание значимости своевременной и достоверной информации.

Важность информационных технологий и их роль в реорганизации процессов управления мне стала понятна еще в начале 90-х годов, однако полномасштабное внедрение новых подходов к управлению стало возможно после 2010 года. За последние 10 лет изменились не только технологии и их доступность. Выросло целое поколение, для которых слово «гаджет» – не ругательство.

На какие этапы делилась данная реорганизация? Какие сложности возникали при этом и как вы с ними справлялись?

Я бы выделил два важных этапа. Первый этап – формирование команды и сдвиг парадигмы мышления у ее членов. Невозможно изменить окружающих, не изменив себя. Это один из самых важных и сложных этапов. Наибольшее сопротивление я встречал от своих коллег-руководителей и непосредственных подчиненных, кто в силу должностных обязанностей способен и должен выстраивать современные процессы управления.

Так, например, когда я работал в ОАО «Демиховский машиностроительный завод», к нам приезжали руководители и специалисты экономических служб из АО «Метровагонмаш» для обмена опытом. Их поразил наш подход к управлению накладными расходами. Мы передали им не только наш опыт, но и регламенты, программное обеспечение, поделились нюансами, на которые стоит обратить внимание. Самое главное – они увидели, как это все работает на местах. Они пообщались с рядовыми сотрудниками, изучили рабочие базы регламентированного учета, посмотрели на работу склада. Они убедились, что наши рассказы подтверждены рабочим процессом, и весь персонал завода вовлечен в него. Они уехали с твердым намерением реализовать наши наработки у себя на предприятии.

По иронии судьбы, через год я перешел работать в АО «Метровагонмаш», а вышеупомянутые специалисты оказались моими подчиненными. Они сопротивлялись предложенным мной преобразованиям. Но сегодня они полностью трансформировали свои подходы и способны продвигать изменения в автономных командах.

Ключевой момент в решении этой проблемы – сделать своим сторонником генерального директора, а потом несколько ключевых сотрудников. В разных компаниях это могут быть разные люди. Обычно к ним относится IT-специалист, руководители планово-экономической, бухгалтерской, юридической службы, а также отдел труда.

Второй этап – внедрение изменений. Его можно сравнить с ведением военных действий. Очень важно морально сломить неконструктивное сопротивление. Сотрудники должны осознать необратимость изменений. При этом нужно дать понять, что наказания будут жесткими, но на первых порах желательно их не применять.

Так, при внедрении процесса управления накладными расходами мы выделили правило. Согласно ему кладовщик может распечатать накладную на получение материалов в подразделение только из системы планирования, а не по указанию своего начальника или просьбе коллег. Для этого мы провели совещание с кладовщиками и их руководителями, предупредили об угрозе увольнения за неправильно оформленную выдачу накладной и организовали мониторинг. При нарушении правил в первый раз мы устраивали разбор ситуации, а во второй – увольняли кладовщика. В итоге для всех стало нормой соблюдение правил нашего предприятия.

Также изменения должны касаться конкретных процессов, а не просто деятельности сотрудников. При этом сам процесс выстраивается как регламентами, так и жестким закреплением в информационных системах. Например, руководитель планово-экономического отдела принял решение о сокращении 30% своих сотрудников, потому что они оказались не задействованными ни в каких процессах. Кроме того, система зафиксировала количество документов, которые провел сотрудник за конкретный период.

Ключевой момент – изменения по мере внедрения подвержены трансформации. Это обусловлено объективными факторами, среди которых постоянно меняющиеся обстоятельства, ошибки и переосмысление процессов.

Важно понимать, что изменения – не цель, а путь для достижения цели.

Каких результатов от реализации проекта компания достигла на сегодняшний день?

Главное достижение – вовлеченность всех сотрудников предприятия. Второй результат – возможность получения своевременной и достоверной информации, а третий – прозрачность и одинаковое понимание всеми процессов, происходящих в компании. Также важно отметить, что управление затратами поднялось на уровень принятия решения. Теперь при принятии решения оценивают и фиксируют затраты и только после этого их планируют, закупают и списывают в пределах решений. Кроме того, теперь соблюдение данных решений и правил контролирует компьютер. 

Елизавета Гета

Комментарии