Оксана Прядко, ИКЕА: «Сотрудник в ИКЕА – главная ценность»

Оксана Прядко, руководитель единого сервисного HR-центра ИКЕА, рассказала CFO Russia о сложностях и результатах развития и обучения сотрудников Единого сервисного центра.

Как вы поняли необходимость целенаправленного развития и обучения сотрудников Единого сервисного центра в ИКЕА? Какие ключевые корпоративные подходы к обучению вы используете?

Сотрудник в ИКЕА – главная ценность. Таков подход в нашей организации к лидерству. Кадровая идея компании – дать простым, открытым людям возможность расти и развиваться как в личностном плане, так и профессионально, чтобы мы совместными усилиями изменяли к лучшему повседневную жизнь - нашу и наших покупателей.

В Сервисный центр трудоустраиваются люди разного возраста и с различным опытом. Около 80% всех сотрудников центра пришли из других отделов и бизнесов группы компаний ИКЕА, соответственно, без профильного практического опыта. Для некоторых сотрудников это первое место работы в период обучения на последних курсах в высших учебных заведениях. Большинство сотрудников впервые работают в подразделении, где используется модель централизованных сервисов и услуг.

В Сервисном центре обучение персонала стоит на первом месте. При переходе на модель централизованных сервисов и услуг важно научить качественно обрабатывать входящую информацию-запрос: в срок и без ошибок, в соответствии с корпоративными процедурами и правилами. В этом помогают сервисные соглашения с детальным описанием услуг, электронные формы запросов под конкретные процессы и удобные инструкции для пользователей. Но это покрывает только базовые потребности и стандартные запросы.

Наша компания динамично развивается, происходит много изменений и движений персонала, которые затрагивают кадровый документооборот. Также внедряются новые глобальные системы, которые нужно адаптировать под потребности организации и требования законодательства. Растет количество процессов, и они подчас сложнее, чем ранее. Срок обучения увеличивается, мы привлекаем опытных наставников и владельцев бизнес-процессов для передачи знаний. Мы должны обеспечить наличие правильно обученных специалистов для определенных процессов и обработки поступающих запросов. Процесс обучения и ожидаемые результаты, ценность новых знаний должны быть понятны как руководителю, так и сотруднику. Они должны понимать и оценивать свою готовность к оказанию услуги. В ходе регулярных бесед об оценке результатов работы и планах развития сотрудники сами планируют для себя и обсуждают со своим менеджером следующие шаги, приоритеты и направления для развития как в профессиональном, так и в личностном плане. Мы реализуем сознательный подход к обучению наших сотрудников.

Единый сервисный центр входит в структуру отдела по работе с персоналом и корпоративной культуре ИКЕА Россия. Это значит, что со всеми передовыми практиками, инструментами и методами в обучении и развитии мы успеваем познакомиться на самых ранних этапах планирования и внедрения в стране. Многие из этих инструментов и подходов централизованы, регламентированы и обязательны в использовании на определенных этапах цикла управления персоналом. При этом инструменты доступны всем сотрудникам. Мы используем корпоративную платформу для оценки результатов деятельности и достижения планов развития, платформу для планирования, регистрации и отслеживания обучения, инструменты оценки компетенций, потенциала, а также функциональные формы вхождения в должность.

С какими сложностями вы сталкивались при развитии и обучении персонала? Как удалось с ними справиться? Какие инструменты при этом использовали?

В ИКЕА нет границ для развития. В Сервисном центре работают 40 человек, которые обслуживают около 10,5 тысяч сотрудников. Небольшой штат дает нам преимущество в применении индивидуального подхода к обучению и развитию каждого члена команды центра.

При этом временная «потеря» одного компетентного сотрудника по любой причине сильно влияет на нагрузку и организацию процессов. Поэтому важно из узкоквалифицированных специалистов растить кросс-функциональных. Так, у нас появилась «матрица поддержки» – на все рабочие процессы определили необходимое количество сотрудников для обучения. Сложность возникла с выбором конкретных специалистов и впоследствии с их фактической доступностью из-за маленького штата центра. В соответствии с функциональными задачами предоставляются определенного уровня доступы в кадровые системы. В итоге это повлияло на ограниченность процессов для обучения. Тем не менее, данный подход работает. Сотрудники после прохождения обучения несколько раз в неделю получают на обработку запросы из кросс-функциональных задач для поддержания их практических навыков. Кроме того, иногда в пиковые периоды они оказывают поддержку, если это не нарушает приоритеты задач по их основной роли.

Многие сотрудники центра работают в компании более 10 лет, почти треть работает в нем с самого открытия. Организационная структура небольшого Сервисного центра не дает широких возможностей для роста вверх или горизонтально. Здесь мы сталкиваемся с вопросом, что делать дальше, как мотивировать и развивать такой персонал. Например, сотрудник уже настолько компетентен, что его роль его устраивает, и он не хочет переходить на другие позиции в компании. В этом случае используют корпоративный подход к оценке уровня компетенции. Существует три уровня. Наивысший уровень, «Профессионал», предполагает осознанный выбор и решение нетривиальных задач, готовность принять на себя вызов, экспериментирование и передачу знаний другим. Если сотрудника оценили как «Профессионала» в период подведения итогов работы за год, процент пересмотра заработной платы будет на 1-2% выше, чем у остальных без такой оценки. При этом сотрудник каждый год должен подтверждать свой уровень компетенции. Повышенный процент заработной платы – не главный мотивирующий фактор. Важнее – признание вклада сотрудника в развитие себя, коллег и бизнеса, сотрудник становится примером для других.

Каких результатов в реализации стратегии центр достиг на сегодняшний день?

Приоритет центра – качество услуг. Мы определяем основные фокусы по мере роста и развития центра вместе с компанией. В 2019 году Сервисный центр разработал стратегию по работе с качеством, которую мы начали воплощать в жизнь. Основная задача – повысить уровень клиентоориентированности и развивать у сотрудников лидерскую компетенцию «Воодушевлять и разъяснять». Для этого мы организуем рабочие группы. В них входят сотрудники из разных подразделений центра. Мы создали документ, который помогает персоналу правильно вести себя в рабочих ситуациях: Tone of Voice, памятку по правилам клиентоориентированной коммуникации сотрудников центра с заказчиками и партнерами.

Кроме того, мы пересмотрели формат и содержание информационного издания «Вестник HRSC», создали новые обучающие материалы, разработали вдохновляющий электронный гид, в котором рассказали, как ценности ИКЕА реализуются в ежедневной работе центра.

Все работники центра познакомились с методологией и основными принципами Agile. По результатам ежегодного опроса среди пользователей нашими услугами выросла оценка клиентоориентированности сотрудников.

Елизавета Гета

Комментарии