Галина Шаклеина, независимый эксперт: «Чтобы гибко реагировать на изменения, бизнес должен предвидеть разные варианты развития событий»

Галина Шаклеина, независимый эксперт и спикер Восьмой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», поделилась с CFO Russia практическим опытом внедрения риск-ориентированного бюджетирования.

Что собой представляет риск-ориентированное бюджетирование?

Управление рисками в общем смысле – это инструмент для принятия решений. Соответственно, риск-ориентированное бюджетирование представляет собой принятие решений о постановке целей бюджета с учетом рисков. При этом инструменты встраивают в бюджетный процесс, и они становятся его неотъемлемой частью.

В чем особенность такого бюджетирования?

Сущность риска – неопределенность в реализации его сценария. Как правило, в классическом процессе бюджетного планирования уже присутствуют элементы риск-менеджмента. Например, анализ оптимистического и пессимистического сценариев. Разумеется, для принятия взвешенного решения этого недостаточно, поскольку в жизни число возможных сценариев неизмеримо больше. Поэтому, чем больше сценариев анализируют в компании, тем больше информации получает менеджмент для принятия решений.

В какие этапы происходит внедрение риск-ориентированного бюджетирования?

Я выделяю несколько этапов.

Первое, что необходимо сделать, – оценить зрелость бюджетного процесса. Особое внимание следует уделить качеству проработки бюджетной модели. Далее важно провести общий анализ чувствительности бюджетной модели и выяснить, какие вводные наиболее сильно влияют на целевые значения. Впоследствии они будут находиться в фокусе внимания при выявлении и анализе рисков.

Важный момент на начальных этапах внедрения – обучение сотрудников, которые вовлечены в процесс внедрения, основам управления рисками.

Далее происходит первичное выявление рисков и оценка их влияния на вводные для бюджетной модели. Оценку проводит либо бизнес на основании методологии риск-менеджмента самостоятельно, либо бизнес-подразделения совместно с риск-менеджером.

Наиболее продвинутый метод количественной оценки рисков – метод Монте-Карло. Вместо фиксированных значений в качестве вводных бюджетной модели используют соответствующие распределения. Таким образом, результат получается также в виде распределения допустимых значений.

Только стохастический подход позволяет оценить напряженность бюджета, вероятность достижения целевых значений и выявить ключевые факторы риска. Он дает ответ руководству, насколько его цели достижимы.

С какими сложностями сталкиваются компании при внедрении риск-ориентированного бюджетирования? Как компании справляются с этими трудностями?

На мой взгляд, самая большая и частая из них – неготовность бюджетного процесса к подобным трансформациям. Например, отсутствие или плохое качество бюджетной модели. Или путаница в определении владельцев бюджетных статей и так далее.

Если компания решает нанять сторонних консультантов для внедрения данных инструментов, то на начало проекта она должна сформировать собственную службу или определить сотрудника, который сможет оценить и принять результаты работы по внедрению. В противном случае усилия могут быть потрачены впустую, поскольку без специальных знаний в сфере риск-менеджмента компании будет сложно принять и закрепить результат.

Другие сложности часто встречаются из-за закрытости подразделений, которые готовят данные для бюджета, или искажения ими информации в личных интересах. Поэтому риск-менеджерам крайне важно тестировать и перепроверять ключевые бюджетные допущения. При оценивании рисков и диапазонов допущений менеджмента нередко используют формальный подход, например, диапазоны +/- 10% или +/- 5%. В реальной жизни распределения случайных величин редко бывают симметричными или имеют форму нормального распределения. Если взять такие факторы, как цена или курс валюты, которые могут изменяться в обе стороны, на практике они скорее склонны к росту.

Самой большой трудностью может стать неготовность менеджмента. Во-первых, это касается отсутствия сильного «спонсора», заказчика проекта из топ-менеджмента. Без необходимой поддержки «сверху» проект может превратиться в формальность. Справиться с этой проблемой при отсутствии воли высшего менеджмента или акционеров практически нереально. Во-вторых, сам менеджмент может быть не готов к восприятию и пониманию результата подобного анализа. Это специфические проблемы, их решают в индивидуальном порядке. Например, обучением. С другой стороны, я считаю: если активность не приносит реальной ценности для компании, ее не следует продолжать.

Какой эффект получают компании от внедрения такого вида бюджетирования?

Во-первых, компания, а именно лицо или орган, получает полную картину по всем возможным сценариям целевых параметров бюджета, в том числе отдельных КПЭ, с указанием основных рисков, которые могут сильнее всего повлиять на целевые значения. Здесь также могут быть показаны вероятности достижения целевых параметров. С учетом этого, компания может оценить, готова ли она принять риски возможных отклонений от целевых значений. Если нет, то, на какие факторы рисков нужно повлиять, чтобы повысить вероятность достижения целей. В условиях ограниченных ресурсов подобные данные имеют огромную ценность.

Чарльз Дарвин сказал, что выживает не самый сильный и не самый умный. А тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям. Чтобы гибко реагировать на меняющийся мир, бизнесу необходимо быть готовым и предвидеть разные варианты развития событий. Риск-менеджмент призван этому содействовать.

Задать свои вопросы Галине Шаклеиной вы сможете на Восьмой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 11-13 сентября 2019 года в Москве.

Мария Кириченко

Комментарии