Вячеслав Смирнихин, Mars Россия: «Понимание того, что поставщики вкладывают в определение качества, – важный фактор успеха»

Вячеслав Смирнихин, менеджер категории закупок в Европе и СНГ Mars Россия и спикер Третьей конференции «Управление закупками», поделился с CFO Russia практикой управления качеством работы поставщиков в непрямых закупках.

В чем особенность управления качеством работы поставщиков в непрямых закупках?

При данном виде закупок в отличие от прямых, где требования стандартны, в различных сервисных категориях подходы специфичны. В прямых закупках качество работы поставщиков определяется соответствием сырья и упаковки сертификации, а также соблюдением требований пищевой безопасности. В непрямых закупках разнообразие категорий шире: начиная с логистического провайдера, у которого свои метрики и частота мониторинга качества, заканчивая рекламными агентствами, где вопрос качества «расплывчат».

Какие методы и принципы используют в Mars для управления качеством в области закупок?

Мы поставили задачу стандартизировать методологию оценки качества и инструменты, которые мы используем для управления этим процессом.

Мы также видели необходимость вывода данного процесса за рамки функции закупок и привлечения соответствующей бизнес-функции. Вопрос управления качеством работы поставщиков не должен быть прерогативой только закупок.

С какими сложностями сталкивается компании при управлении качеством работы поставщиков?

Первый барьер – вовлечение представителей бизнес-функций в работу с качеством сервиса поставщиков. Важно избегать представления, что этот вид работы лежит только на закупках. Данная функция проявляет инициативу и «запускает двигатель». Но, если мы говорим об оценке сервиса поставщиков как о результате, то она должна выражать позицию всей компании, а не закупщика или другой функции.

Второй важный момент. При общении с бизнес-функцией заказчика: отделом маркетинга, логистики или производства, стоит заранее договориться о приоритетах. Процесс изначально обречен на неудачу, если мы хотим оценивать качество работы поставщика по 50 параметрам. Осязаемое количество критериев оценки формулирует однозначный фокус. В таком случае поставщику понятна позиция компании и ясно, как оказать качественные услуги. Компания, которая выставляет ограниченный набор критериев, упрощает отслеживание данного процесса. Нет нужды собирать информацию по 50 критериям каждый квартал или месяц. Кроме того, сбор небольшого объема данных легко автоматизировать.

Третья трудность – сложность запуска проекта и выбор критериев. На первичных этапах имеет смысл вовлечь самих поставщиков, в первую очередь, стратегических. Узнать, что они вкладывают в понятие качественного сервиса. Так, например, от ваших рекламных агентств вы сможете узнать, что некоторые компании оценивают услугу по производству рекламных роликов через показатель brand awareness (узнаваемость бренда – прим.ред.). Он показывает, насколько люди стали лучше узнавать бренд в результате эфира рекламных роликов. А другие могут оценивать эффективность ростом продаж. На данном этапе важно пребывать не только в собственном видении, но получать экспертизу поставщика, который работает с множеством компаний вашей индустрии. Понимание того, что поставщики вкладывают в определение качества и как другие видят процесс оценки, – важный фактор успеха.

Какой эффект получает компания от успешного управления качеством работы поставщиков в непрямых закупках?

Может показаться, что в финансовом плане он не совсем очевиден. Но это заблуждение, поскольку согласно базовой теории управления качеством работы поставщиков, если компания не вкладывает ресурсы в данный процесс, то с первого дня подписания контракта она получает меньше. Это может касаться разных аспектов: не вовремя привезут груз, рекламное агентство не полностью выделит ресурсы, а сотрудники мерчендайзингового агентства не будут посещать все торговые точки. Опыт говорит о том, что если контракт живет своей жизнью и никто не следит за исполнением его условий, компания получает меньше, чем должна.

Эффективный процесс управления качеством работы поставщиков всегда имеет позитивный ROI (Return On Investment – коэффициент окупаемости – прим.ред.), даже если критерии оценки не прописаны в контракте или в виде SLA (Service Level Agreement – соглашение об уровне предоставления услуг – прим.ред.). Здесь вопрос шире. Это не только формальные юридические отношения.

Еще один важный эффект: если процесс стандартизирован и методология едина, например, у закупки автомобилей и медицинской страховки, можно использовать более объективные методологии сорсинговых решений. Выбирать, с каким поставщиком работать и как развивать дальнейшие отношения, не только на основе финансовых показателей: цены, сервиса и объема оказанных услуг. Мы можем развивать сотрудничество с поставщиками, которые производят большой объем работ и стабильно показывают высокий уровень качества по критериям, которые мы задаем. И можем прекращать отношения с теми, кто стабильно показывает низкий уровень качества. Это объективный инструмент, который позволяет принимать сорсинговые решения на основе потребностей бизнеса, а не только финансового отдела или функции закупок.

Задать свои вопросы Вячеславу Смирнихину и узнать больше об опыте Mars Россия вы сможете на Третьей конференции «Управление закупками», которая состоится 5-6 сентября 2019 года в Москве.

Мария Кириченко

Комментарии