Николай Денисенко, «Шелл»: «Правильная трансформация PMO дает компании новый импульс»

Николай Денисенко, экс-руководитель ИТ-проектов «Шелл» и спикер Конференции «Управление проектами», рассказал CFO Russia о трансформации РМО (project management office – офис управления портфелем проектов – прим. ред.) в ИТ-проектах.

Какие методы и принципы используют для трансформации РМО в ИТ-проектах?

Зависит от того, о какой трансформации идет речь. Это может быть:

• внедрение новых методов управления проектами. Например, в компании использовали традиционную каскадную модель, и возникла необходимость внедрить Agile;

• оптимизация работы PMO с целью повысить эффективность. Например, изменение отчетности для РМ (project manager – проектный менеджер – прим.ред.), внедрение новых инструментов и прочее;

• изменение масштаба и количества проектов в компании, когда структура PMO не справляется с задачами;

• изменения, продиктованные трансформацией компании, и прочее.

Список можно продолжать, но в каждом конкретном случае методы и инструменты будут отличаться. К тому же, в компаниях по-разному реализуют PMO в зависимости от набора функций, масштаба и культуры проектного управления. Универсального решения нет. Но я выделяю общие принципы, без которых не провести успешную трансформацию:

• соответствие изменений задачам бизнеса и понимание, куда мы движемся. Здесь залогом успеха будет поддержка руководства компании;

• понимание отправной точки со всеми ее проблемами. Экспертов, которые детально знают существующие процессы PMO, нужно вовлекать в процесс трансформации;

• относиться к трансформации PMO как к проекту с соответствующими аспектами в коммуникациях, работе с рисками и так далее.

На какие этапы делится данная трансформация?

В этапах трансформации PMO я вряд ли выделю что-то неожиданное: осознание проблемы, определение путей решения, инициация проекта по трансформации, тестирование новых подходов на пилотных проектах и поэтапное внедрение во всей компании. Особенность трансформации PMO в том, что чаще всего она связана не столько с ИТ-инструментами и процессами, сколько с людьми и изменениями в мышлении и подходах. Такие перемены не происходят быстро и требуют много тренингов и практики.

С какими сложностями чаще всего сталкиваются компании при этом процессе?

В качестве примера могу привести внедрение Agile в работу PMO одной нефтегазовой компании. Специалисты разработали внутрикорпоративную методологию ведения проектов. Она поддерживала два метода – Agile и Waterfall. При этом PM мог рекомендовать метод, который больше подходит для конкретного проекта. Поскольку у PM был больший опыт в использовании Waterfall, этот метод выбирали чаще всего. В течение нескольких лет процент проектов по Agile был незначителен. Массовая поддержка руководством развернутой кампании тренингов, сессий по популяризации Agile и хакатонов смогла изменить культуру методологии. При этом нужно понимать, что далеко не всегда Agile — предпочтительный проектный подход. Есть масса проектов в инфраструктуре и телекоммуникациях, где более эффективен каскадный метод.

Какой эффект получают компании от трансформированного РМО в ИТ-проектах?

Предпосылки трансформации могут быть разными, поэтому трудно говорить о конкретном эффекте. Но для любой компании важно, чтобы работа всех подразделений, включая PMO, соответствовала ее целям и задачам. Трансформация «затевается», чтобы достичь этого соответствия. Это не дань моде и новым веяниям. При условии правильной трансформации PMO после турбулентности, которая связана с внедрением изменений, компания получает новый импульс и повышает эффективность бизнеса.

Задать свои вопросы Николаю Денисенко и узнать больше об опыте «Шелл» вы сможете на Конференции «Управление проектами», которая состоится 30 июля 2019 года в Москве.

Мария Кириченко

Комментарии