Олег Чистяков, «СВЕЗА»: «Мы взрастили новых лидеров и повысили адаптивность к изменениям»

Олег Чистяков, операционный директор «СВЕЗЫ» и спикер Восьмой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», рассказал CFO Russia об особенностях процесса трансформации в его компании.  

В чем заключается суть трансформации «СВЕЗЫ»?

Она подразумевает развитие компании с фокусом на эффективности (клиентоориентированность, снижение издержек, повышение производительности) и способности отвечать вызовам, связанным с изменениями на рынках и в экономике.

Какие культурные факторы вы учитываете при решении этой задачи?

Я выделяю для себя три основных фактора, определяющих культуру компании. Во-первых, контексты, в которых жило и живет большинство сотрудников компании. Второй фактор – среда, которую мы создаем в организации. И, наконец, лидеры – люди, которые являются ролевыми моделями и определяют атмосферу в компании.

Контексты (обычаи, обстоятельства, события, люди, отношения и многое другое) влияют на развитие взглядов и убеждений человека, его поведение. Приведу примеры. Один контекст задается социокультурным кодом страны, в которой мы живем. Другой – это социальная среда, в которой человек находится длительное время. Значимых контекстов можно выделить много. Из-за влияния контекстов человек может совпадать по взглядам с культурой компании либо чувствовать себя некомфортно и даже противостоять ей.

Про значение среды, которую мы создаем в компании, и развитие лидеров я расскажу в своем выступлении на конференции.

На какие операционные факторы опирается ваша компания при трансформации?

Для удобства повествования я также выделю три фактора. Первый – управление эффективностью производственных процессов (ЧТО мы делаем). Второй – развитие бизнес-системы (совокупности принципов, инструментов и практик, обеспечивающих постоянное совершенствование компании) – КАК мы это делаем. Третий – управление персоналом и организационное развитие – КТО развивает компанию и создает ее устойчивость.

На какие этапы делится эта трансформация?

Приведу пример своей дирекции.

Первый этап – проектирование. На этом этапе топ-команда обсуждает и решает, каких целей мы хотим достичь и что для этого нужно.

Во-вторых, итогами проектирования важно поделиться с более широким кругом руководителей, чтобы большинство из них осознанно поддержало и результат, которого мы хотим достичь, и путь, которым мы хотим идти. Расширенным составом руководители различных подразделений обсуждают и дорабатывают исходное проектирование. На данной стадии мы разделяем видение проекта, ответственность, готовность инициировать изменения и стать их активными участниками.

Третий этап – это пилотная фаза. Если мы говорим об изменениях, которые касаются процессов комбината, это может быть пилотный комбинат, цех или даже участок. Мы реализуем в них изменения согласно выработанному алгоритму и собираем обратную связь, анализируем ограничения и возможности, проводим работу над ошибками и подводим итоги.

И, наконец, мы масштабируем изменения, входящие в план трансформации, на другие подразделения и площадки. При этом мы каждый раз учимся – что хорошо работает, а что следует сделать по-другому, и при необходимости корректируем планы.

С какими сложностями вы сталкиваетесь в процессе этих изменений и как удается с ними справиться?

Типичная трудность – сопротивление изменениям, которое выражается в разных формах. Некоторые сотрудники отказывались принимать изменения, потому что не видели смысла. Эту проблему решить относительно легко. Также иногда некоторые руководители представляли инициативы как угрозу или неверные действия, исходящие из центрального офиса. Поэтому сотрудники объединялись не вокруг задач, направленных на поддержку изменений, а против инициатив центрального офиса. В таких случаях мы сначала давали людям обратную связь и пытались скорректировать их поведение. Если это не помогало, мы расставались с такими руководителями.

Сопротивление изменениям – это часто боязнь неопределенности и опасение не справиться с новыми задачами. Поэтому мы почти все нововведения предваряем обучением и последующей поддержкой.

Отдельная категория трудностей, которые приходится преодолевать до сих пор, связана с построением культуры безопасной работы. Неосмотрительность и неосторожность – характерные черты наших соотечественников. К тому же с советских времен у людей десятилетиями формировали установку, что выполнение плана производства или спасение имущества предприятия и оборудования, пусть и ценой жизни, – это подвиг. Сегодня мы с большим трудом планомерно меняем отношение людей к собственной безопасности, приучаем следовать принципу: «Безопасность превыше всего».

Какие преимущества получает ваша компания от данной трансформации?

Во-первых, мы взрастили большое количество лидеров. Много рабочих и мастеров принимали активное участие в проектных командах, искали возможности улучшения процессов и повышали их эффективность. Некоторые мастера «созрели» до того, чтобы стать руководителями подразделений, а рабочие – мастерами.

Во-вторых, мы выявили много сотрудников с высоким потенциалом, которые не могли реализовать его в своей обычной деятельности. Например, это способности решать сложные технические проблемы, анализировать и даже изобретать что-то.

Помимо этого, у компании повысилась гибкость и адаптивность к изменениям. Третий год мы целенаправленно отлаживаем процессы и взаимодействие между функциями, обмен лучшими практиками, учим людей искать первопричины проблем и взаимодействовать друг с другом в их решении. Теперь при реализации новых проектов нам приходится прикладывать меньше усилий, чтобы объяснить сотрудникам, почему нужны те или иные изменения. Мы почти отладили связанную систему целеполагания, охватывающую все уровни компании. С опорой на нее легче объяснять, почему нужно выполнить тот или иной проект.  

И, конечно, изменения позитивно повлияли на экономические результаты компании. Также мы подняли уровень безопасности. Благодаря наращиванию эффективности процессов мы повысили и устойчивость бизнеса. Это важно в условиях острой конкуренции и непредсказуемой ситуации в экономике.

Что бы вы посоветовали компаниям, которые планируют повысить свою успешность?

Важно прилежно следовать зарекомендовавшим себя алгоритмам (бенчмаркинга, развертывания бизнес-системы, построения системы HR-процессов) и быть последовательными. Нужно терпеливо налаживать кросс-функциональные отношения в компании. Важно анализировать, что помогает сотрудникам работать лучше, и создавать такие условия, предоставлять необходимые ресурсы.

Задать свои вопросы Олегу Чистякову и узнать больше об опыте «СВЕЗЫ» вы сможете на Восьмой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», которая состоится 30-31 мая 2019 года в Москве.

Алиса Попова

Комментарии