Андрей Иванов, «Стройтрансгаз»: «При оценке рисков компания ведет учет поведенческих шаблонов и ментальных ловушек»

Андрей Иванов, директор по контролю стандартов управления проектами «Стройтрансгаза» и спикер тринадцатой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», рассказал CFO Russia о современных инструментах в управлении рисками, которые использует его компания.

Какие инструменты управления рисками использует в своей работе «Стройтрансгаз»? 

В дополнение к классическим инструментам управления рисками мы активно используем подход к оценке «поведенческой модели» риска, который позволяет обеспечить большую достоверность оценки вероятности его реализации. Это набор признаков, который актуализируется на регулярной основе. Чем больше признаков наступления риска, тем больше вероятность его реализации. Такой подход очевиден в случае с рисками, которые связаны с людьми. Например, оценка вероятности банкротства подрядной организации. Также мы выяснили, что его можно применять и для других ситуаций: например, оценки риска обрушения здания.

Из сложностей данного подхода можно отметить необходимость тщательной оценки факторов — признаков наступления риска. Они не должны влиять друг на друга, чтобы не было «двойного счета», и быть примерно одной «размерности», чтобы их можно было сравнивать друг с другом. А также чтобы не было доминирования одного фактора над всеми остальными.

Мы также используем поиск методов управления рисками на основании инструментария, который предлагает теория решения изобретательских задач. Если верно сформулировать техническое противоречие, которое связано с необходимостью управлять риском, набор возможных стратегий становится компактным. Следовательно, больше внимания можно уделить творческой реализации конечного числа подходов. В данном методе основной сложностью выступает правильное определение противоречия. Оно не всегда очевидно. Необходимо прилагать отдельные усилия для того, чтобы дойти до сути риска.

Кроме того, при оценке рисков компания ведет учет поведенческих шаблонов и ментальных ловушек, присущих лицам, которые принимают решения. Без такой корректировки возможно существенное искажение параметров рисков: как на крайних значениях оценки вероятности его реализации, так и с точки зрения оценки последствий от реализации риска.

Как давно вы их используете?

Второй год. Говорить о стабильном результате пока рано, но у нас нет сомнений в правильности выбранного пути. Применение этих инструментов продиктовано самой жизнью, в новой экономической реальности нет смысла надеяться «погасить» высокой маржинальностью риски, которые недостаточно проработали на ранних стадиях проекта. Такой маржинальности просто больше нет. Поэтому тщательное оценивание, взаимная увязка рисков и изыскание дополнительных подходов к управлению при реализации проекта — факторы его выживания в современном мире.

С какими сложностями столкнулась ваша компания при внедрении инструментов управления рисками?

Ключевой загвоздкой первого этапа было скептическое отношение команд проектов. Люди боялись погрязнуть в бесконечных расчетах, которые были бы оторваны от жизни и представляли на выходе исключительно абстрактные цифры. Работать с этой проблемой мы начали пошагово. В первую очередь оградили от всей расчетной работы команды проекта. Они совместно с нашим подразделением идентифицировали риски. Если не могли — выбирали из типового реестра рисков, которые формировали на основании опыта реализации предыдущих проектов. Дальнейшая работа была за нашим подразделением: выбор опорного распределения исходя из природы риска, его увязка с работами календарно-сетевого графика и/или статьей БДР, моделирование, формирование веера исходов проекта. На выходе команды получали сценарии по стоимости и срокам реализации проекта, предлагаемые подходы к оценке и управлению риском. Первая тревожность сменилась интересом, когда неожиданно ключевые вехи проектов стали «попадать» не в оптимистичные оценки по срокам и бюджету, а в рамки сценариев с учетом рисков. В настоящее время мы не преодолели скепсис. Но команды проектов уже видят, что управление рисками дает им возможность «расширить горизонт» предвидения проблем и сложностей в проектах, а значит — быть лучше подготовленными к неопределенности.

Вторая сложность — желание особенно смышленых руководителей проектов объяснять рисками свои ошибки. Такие коллеги с удовольствием «выкатывали тележку» рисков, рассказывая о сложностях по проекту. Преодолеть эту проблему мы смогли через систему мотивации участников проектной деятельности: расчет базы для выплаты премии за прохождение очередной вехи по проекту теперь ведут через EBITDA, которую корректируют на оставшийся резерв на риски проекта. Таким образом, существенное завышение резерва приводит к куда более низким премиальным показателям. Но все в руках команды проекта: если риск не сильно завысят риск и не сильно занизят, а оценят достоверно — можно получить и достоверную оценку перспектив реализации проекта. Иначе премию за ближайший этап, возможно, и выплатят, но недооценка рисков «съест» все остальные премиальные.

Какой эффект получила ваша компания после внедрения данных инструментов?

Компания все еще продолжает получать этот эффект. Он заключается в изменении восприятия проекта его руководителем. Теперь на заседаниях проектного комитета по регулярному рассмотрению статуса проекта основной фокус делают не на причинах отклонений, а на плане компенсации допущенных отставаний. Таким образом, мы формируем гораздо более здоровую корпоративную культуру взаимного стремления к результату, а не бесконечному перекладыванию ответственности друг на друга.  

Задать свои вопросы Андрею и узнать больше об опыте «Стройтрансгаза» вы сможете на Тринадцатой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», которая состоится 18-19 апреля 2019 года в Москве.

Мария Кириченко

Комментарии