Алла Волкова, Heineken: Об автоматизации бюджетных и небюджетных процессов

Одной из лучших практик перед стартом проектов по модернизации процессов считается замер и сравнение текущих показателей со среднерыночными или с показателями аналогичных компаний в индустрии. По официальным данным APQC, составление годового бюджетного плана у наиболее производительных компаний занимает 45 рабочих дней, у менее результативных – 90.

В Heineken end2end-процесс составления годового бюджетного плана ограничен 45 днями. За это время команда проводит серию встреч с отделом продаж (включая согласование целей по промо, запуску новых брендов и/или продуктов), составляет план производства по заводам, учитывает переменные расходы на производство и логистику и предоставляет отчетность в головной офис.

Важно понимать, что в рамках сжатых сроков мы готовим несколько версий бюджетного плана, описывающих негативные и позитивные сценарии с оценкой рисков и возможностей для развития. Значительная доля трудозатрат уходит именно на аналитику сценариев, а не на сбор и консолидацию входных данных. Однако для достижения подобного результата пришлось проделать нелегкий путь.

Эволюция процесса и подход к внедрению изменений

Существуют компании, которые осуществляют планирование бюджета в Excel. Зачастую в таких процессах образуется узкое место в виде финального звена, которое отвечает за консолидацию данных. Более того в самом процессе возникают серьезные риски потери или некорректной трактовки информации. Именно внедрение автоматизированных решений позволяет существенно снизить вероятность возникновения подобных рисков.

Однако для повышения прозрачности и сокращения времени необходимо применить грамотный подход и провести качественный анализ и описание текущего процесса: выявить места простоя, потенциальные риски при передаче информации, исключить излишнее согласование. Целесообразно автоматизировать только оптимальный процесс с теми улучшениями и рекомендациями, которые были даны после этапа анализа. Автоматизация беспорядка внесет еще больший беспорядок и повысит затраты (человеческие и материальные) на поддержку подобного процесса.

После формирования видения по целевому процессу перед каждой компанией встает вопрос подхода к внедрению: Waterfall или современный Agile?

В своей профессиональной деятельности мне посчастливилось работать и по Waterfall-методологии, и по Scrum. И на данный момент я могу говорить, что в условиях постоянных изменений бизнеса и ограниченности ресурсов наиболее применим именно Agile. Такой подход позволяет сократить время на подготовку громоздкой технической и проектной документации и максимально быстро приступить к внедрению, выполняя его итеративно и чаще делая поставку инкрементов, ценных для конечного пользователя. Таким образом, качество и процент соответствия финального решения потребностям и целям бизнеса будет стремиться к максимальному.

Особое внимание необходимо обратить на стратегию внедрения. Нужно фокусироваться на тех требованиях, которые имеют высший приоритет и несут максимальную выгоду для пользователя. Велика вероятность, что требования с низким приоритетом вовсе потеряют свою актуальность, и их заменят другими. При таком подходе синергия работы команд бизнеса и разработки принесет максимальный эффект.

Выбор проектной команды

При возникновении вопроса, кто должен руководить проектами по оптимизации, я придерживаюсь мнения, что это должен быть выделенный ресурс, цели которого – не выполнение ежедневных задач, а проектная деятельность. Причина в том, что рутинные задачи зачастую будут иметь более высокий приоритет перед целями проекта. Выделенный сотрудник может быть внутренним или из внешней консалтинговой компании.

Наверное, самое сложное в задачах проектного менеджера – это создать четкую и понятную карту текущего процесса, выявить неэффективности и предложить наиболее оптимальный измененный процесс, который поможет сократить ошибки, время (в том числе и время простоя между операциями), усилить контроли и упростить взаимодействие. Пользователи любой системы всегда стремятся получить быстрый и прозрачный ресурс для выполнения ежедневных задач, поэтому очень важно выявить потребности заказчиков, ожидаемые преимущества и выгоды для каждого участника процесса.

Внутри компании мы используем подход описания пользовательских историй. Например, для финансовых задач могут описывать следующее «я как {роль} финансовый контролер ожидаю, {что} использовать отчет, отражающий показатели X, Y, Z, для того, чтобы {приобрести выгоды/преимущества} делать выводы A, B, C в течение одного часа после завершения бюджета». Далее пользовательские истории ранжируют по приоритету и планируют для команды разработки.

Выбор системы

Не бывает плохих и хороших автоматизированных решений, бывают решения разные. В Heineken бюджетирование осуществляют в системе IBM Cognos. Однако для каждой компании эталон будет своим. Рынок растет и развивается, и появляются новые возможности и функционал. Важно, чтобы выбранное вами решение удовлетворяло текущим и будущим потребностям бизнеса на горизонте минимум 3-5 лет. Наиболее эффективно выбирать такую систему, которая будет гибкой и масштабируемой, чтобы ее можно было легко встроить в вашу ИТ-инфраструктуру. Новое ПО должно быть единым и в то же время легко отделяющимся от существующих систем и ИТ-решений элементом. При внедрении будет правильно инвестировать достаточное время на выстраивание ИТ-ландшафта, интеграции и трансфера данных, не говоря уже о том, что мастер-данные, конечно же, должны поступать в новый продукт из единого источника.

Преимущества автоматизации

Для Heineken появление системы бюджетирования означает, что от квартального бюджета компания перешла к ежемесячному скользящему прогнозированию, в котором участвует не только финансовая функция, но и отдел продаж, логистика, производство, маркетинг. Если один отдел актуализировал план раньше других функций, бюджетную модель обновляют за несколько минут.

В текущий момент мы завершаем интеграцию системы бюджетирования и BI-решения компании, которое стало единым источником правды любой отчетности Heineken.

К основным преимуществам автоматизации бюджетного процесса можно отнести следующие:

• прозрачность процесса;
• интеграция с процессом операционного планирования;
• распределение ответственности;
• онлайн-доступ к информации;
• оперативность принимаемых решений;
• возросшее доверие к финансовым данным.

Усвоенные уроки

Оглядываясь назад, хочется отметить, что самое важное при внедрении любого автоматизированного решения – это внимание к потребностям бизнеса и одновременно понимание целей каждого отдельного требования с учетом их взаимовлияния друг на друга и на единое решение. Будучи внимательным к деталям, к участникам проекта, своевременно согласовывая и информируя бизнес (лучше сделать это событие регулярным), проектный менеджер сможет оперативно реагировать на любые изменения и качественно управлять процессом внедрения и заинтересованными сторонами.

Алла Волкова, менеджер по повышению бизнес-эффективности Heineken

Комментарии