Отчет о Второй Летней сессии Клуба финансовых директоров (День 1)

7-8 июля состоялась Вторая Летняя сессия Клуба финансовых директоров, организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили компании IBM, СКБ Контур и НФК.

В рамках двухдневной конференции выступило 18 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний («ВымпелКом», МИЭЛЬ, «М.Видео», «Интегра», «Л’Этуаль» и других).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Открыло Летнюю сессию выступление Владислава Дандурова, руководителя управления корпоративного финансирования «М.Видео», рассказавшего об основных принципах построения финансовой стратегии компании.

«М.Видео в последние годы активно расширяет географию проникновения сети в регионы и увеличивает количество магазинов. Поэтому в компании была необходима чётко выверенная и жестко контролируемая финансовая стратегия на всех уровнях и во всех подразделениях компании».

Для стратегического развития в компании широко пользуются инновационными продуктами и финансовыми инструментами:

• активное хеджирование ранее имеющихся валютных обязательств форвардными контрактами;
• развитие финансовых услуг в магазинах сети: возможность оплаты различными платежными средствами, развитие маржинальных сервисов погашения потребительских кредитов на кассе магазинов и др.;
• широкая интеграция финансовых интернет-сервисов в стратегию развития компании;
• постоянный мониторинг и использование инновационных подходов и финансовых инструментов в контексте выбранной стратегии.

По мнению Дандурова, при реализации финансовой стратегии важно большое внимание уделять внутренним процедурам. Именно они позволяют последовательно и сбалансировано осуществлять политику роста компании. «Большинство стратегических решений, в том числе в части финансовой стратегии, проходит несколько фильтров внутри компании и в конечном итоге утверждаются советом директоров. В компании существует ряд формализованных процедур и планов, отклонение от которых очень тщательно контролируется».

Олег Давидович, директор по маркетингу сети «Кораблик», сделал доклад на тему «Бенчмаркинг компаний-конкурентов». «Бенчмаркинг довольно часто путают с конкурентным анализом. На самом деле это понятие гораздо шире, и помимо конкурентного анализа может включать в себя функциональный, внутренний и общий анализ. В ГК «Кораблик» бенчмаркинг поставлен как бизнес-процесс и является обязательным этапом в принятии решений».

«Для эффективного бенчмаркинга нужно брать действительно лучшие практики только у лидеров рынка, смотреть зарубежные практики и практики из других областей. Но обязательно при этом учитывайте разницу в корпоративной культуре.

Нужно пробовать использовать различные практики в своей работе. Это касается не только маркетингового анализа, но и бизнес-процессов. Например, внутренние формы отчетности других компаний. Это не всегда доступно. Но если на работу приходит новый сотрудник, нужно обязательно узнать у него, как проводилась работа в его компании, какими формами отчетности пользовались для аналитики и т.д. Если эти принятые формы отчетности покажутся вам лучше, чем принятые в вашей компании, то почему бы не попробовать их использовать?» – считает Олег.

Необходим внутренний бенчмаркинг: регулярный мониторинг и сравнение на постоянной основе различных точек продаж, изучение опыта лучших магазинов. «Иногда достаточно просто прийти в магазин, чтобы понять, отчего у него такие слабые финансовые показатели: товар разложен как попало, продавцы не на месте – все это заметно влияет на уровень продаж», – замечает Давидович.

И конечно, нужно регулярно проводить анализ внешней среды: маркетинговой активности конкурентов, ценовой мониторинг и т.д. «У нас есть стандартная процедура мониторинга цен и рекламных акций. Даже если где-то проходит рекламная акция, цены в нашей компании не должны быть даже на рубль выше, чем у конкурентов».

Владимир Локис, менеджер проектов компании СБК «Контур», выступил на темувнедренияэлектронного документооборота, которая становится все более актуальной. Особенно это касается крупных организаций, скажем розничных сетей или холдинговых структур, у которых много операций, а значит, и огромное количество документов: бухгалтерских документов, документов, сопровождающих сделку и т.д. Документы нужно не только правильно хранить, но и правильно уничтожать. А это недешево стоит. Еще один важный момент – налоговая проверка, когда нужно найти все необходимые документы и предоставить копии.

Неудивительно, что многие начали задумываться об электронном документообороте. Законодательство давно уже позволило компаниям использовать электронные документы: акты, накладные – все, кроме счетов-фактур. Однако с 2010 года в Налоговый кодекс были внесены изменения, которые позволяют обмениваться в электроном виде и счетами-фактурами. Единственным препятствием является отсутствие формата счета-фактуры. Но в ФНС его уже разрабатывают и намерены утвердить осенью 2011 года».

Елена Верман, финансовый директор по странам СНГ компании «ВымпелКом Лтд», подробно рассказала о применении метода скользящего финансового планирования.

«Скользящее планирование построено на основе операционного планирования. По сути, это инструмент, который является частью операционной деятельности. Именно он позволяет планировать в режиме, более приближенном к реальности, вносить корректировки и делать регулярные обновления».

Важным плюсом скользящего планирования является вовлечение функциональных подразделений. «Вовлеченность других подразделений – это очень важно. Ведь планирование не может быть исключительно финансовым, – считает Елена. – Еще одно преимущество скользящего планирования: быстрота реакции на изменения. Такое планирование позволяет своевременно вносить корректировки, именно поэтому мы получаем минимум сюрпризов при «план-фактном» анализе».

Скользящий бюджет в компании строится на ежеквартальной основе. Однако он не замещает основной бюджет для постановки целей и оценки деятельности, а используется как входная точка для бюджета следующего финансового года. Именно он служит основой для построения прогнозов движения денежных средств и планов привлечения финансирования.

Ирина Терещенко, специалист по продажам решений IBM Cognos компании IBM, выступила с докладом «Управление планированием, бюджетированием и прогнозированием с помощью решений IBM Cognos».

«Любая компания с момента создания старается быть как можно более прибыльной. Для этого необходимо эффективно управлять внутренними процессами, планировать свою деятельность. Опыт многих компаний показывает, что чем больше людей включены в процесс планирования, тем выше результат. Но чем больше людей, тем больше мнений – ведь каждый из сотрудников сосредоточен на своих целях. Поэтому для того, чтобы в итоге получить эффективный бизнес-план, необходим качественный инструментарий. Решение Cognos позволяет объединять различные данные из внешних источников, встроенные инструменты поддержки групповой деятельности и социальных сетей обеспечивают обмен мнениями и знаниями, которые естественным образом возникают в процессе поиска оптимальных решений. Таким образом, можно вовлекать различных людей для принятия решений и обсуждения проблем. Все это приводит к достижению единого понимания с целью принятия более разумных решений и расширения перспектив анализа».

Завершил вторую секцию первого дня конференции Николай Филатов, финансовый директор гостиничной сети AZIMUT Hotels Company, выступивший с докладом на тему «Финансовые планы: оптимальные сроки планирования».

«Для каждой компании сроки планирования индивидуальны. Однако существуют общие факторы, под влиянием которых сроки могут меняться. Какие факторы влияют на сроки планирования? Наличие реалистичных целей, сложность структуры компании, наличие четких и регламентированных процедур. Немалую роль играет квалификация и подготовленность персонала», – говорит Николай.

Помимо внутренних факторов, которые у каждой компании индивидуальны, надо принимать во внимание и внешние факторы. «Кризис 2008-2009 годов показал, что внешние факторы компаниями недооценивались, и многим приходилось пересматривать свой бюджет. Нашей компании в том числе. Вторая причина, которая может повлиять на сроки планирования и пересмотр бюджета – это изменения конкурентной среды. Необходимо постоянно адаптироваться, чтобы продолжать развитие. Поэтому пересмотр бюджета для компании не катастрофа, а лишь возможность более реалистично смотреть на вещи», – заключает Филатов.

В третьей секции, посвященной вопросам эффективного управления денежными средствами, Александр Обермейстер, директор по планированию и управленческой отчетности АФК «Система», рассказал опроцессе создания централизованного казначейства. «В большинстве случаев казначейские функции осуществляются бухгалтерией, так как количество банковских счетов незначительно, незначительны валютные операции и нет необходимости в глубоких знаниях о том, как осуществлять инвестиционные процессы и как получить финансирование. По мере роста компании эта функция выделяется в отдельную, а количество персонала зависит от сложности и объема проводимых операций», – считает Александр Обермейстер.

В целом, по мнению Александра Обермейстера, выделение отдела казначейства способствует более регламентированным отношениям между головной и дочерними компаниями. Если обычно основными пользователями отчетности бывают лишь акционеры, то после централизации отчетность используется и менеджерами компании.

Катерина Ларюшкина, заместитель генерального директора по финансам и информационным технологиям компании «Детский мир-Центр», выступила с докладом «Как достичь разумного баланса между собственными и заемными средствами».

Группа компаний «Детский мир»лидирует в розничной торговле товарами для детей и подростков в России. Сеть магазинов «Детский мир» состоит из 131 форматного супер- и гипермаркета в 68 городах России.

«Самая большая проблема нашего бизнеса – сезонность. Наибольшую выручку мы делаем в течение одного месяца в период новогодних праздников», – делится Катерина.

Основные источники финансирования в Группе компаний «Детский мир» – это заемные средства, факторинг, рабочий капитал и аккредитивы с постфинансированием. «Для привлечения источников финансирования в ГК «Детский мир» необходима прозрачность финансовой информации, – говорит Катерина. – Мы регулярно в соответствии с российским законодательством и стандартами раскрытия представляем информацию о компаниях, входящих в ГК «Детский мир», и составляем комбинированную финансовую отчетность по GAAP, подтверждаемую аудиторами».

Катерина рассказала о том, какие задачи ставит перед собой ГК «Детский мир». «Для нас крайне важно сохранить рабочий капитал и увеличить оборачиваемость. Для этого мы стараемся строго соблюдать платежную дисциплину, использовать отсрочку платежей и минимизировать стоки посредством оптимизации распределения товара и соблюдения сроков поставок. Мы надеемся, что эти и другие меры помогут сокращению долговой нагрузки в ГК «Детский мир», – резюмирует она.

Александр Третьяков (ранее – финансовый директор «Биннофарм») рассказал о том, как централизация движения денежных средств может привести к конфликтам с дочерними службами предприятия и о том, как этого можно избежать.

«По моему мнению, на разных этапах развития дочерней компании и холдинга могут быть разные подходы к их взаимоотношениям друг с другом. Процесс централизации денежных потоков был синхронизирован со стратегическими задачами холдинга – централизацией управления. Централизация денежных потоков – это инструмент, а не самоцель. Ее надо осуществлять в соответствии со стратегией компании и мотивацией менеджмента».

Основные конфликты при централизации денежных потоков, как считает Александр Третьяков, возникают из-за разнонаправленности систем управления денежными потоками и контроллинга и системы мотивации менеджмента и персонала. «Уменьшение функционала и ответственности финансовых служб дочерних компаний и двойное подчинение руководителей финансовых служб – это то, что чаще всего порождает недовольство. Вот почему на этом этапе важно правильно мотивировать своих сотрудников», – говорит он.

Другая причина возникновения конфликтов – это борьба за перераспределение ресурсов. «Перераспределение ресурсов, недостаточность ресурсов или получение выгод одними дочерними компаниями от ресурсов других может приводить к агрессивному или осторожному поведению менеджмента дочерних компаний», – считает Александр Третьяков.

Тем не менее, централизация денежного потока в ГК дает большие преимущества. За счёт грамотного перераспределения ресурсов снижается вероятность банкротств, повышается вероятность партнерского финансирования, и компания становится менее зависима от собственного денежного потока.

Александр Рубин, директор по корпоративному управлению и контролю компании «Алькор и Ко» (Л’Этуаль) рассказал об эффективной работе с дебиторской задолженностью.

Для любой компании очень важно комплексное управление дебиторской задолженностью, включающее в себя планирование и контроль размера задолженности, управление кредитными лимитами контрагентов, а также мотивацию сотрудников.

В компании «Алькор и Ко» ответственность за размер дебиторской задолженности возлагается на владельца бюджета, а просроченной задолженностью занимаются профессионалы, а не функциональные сотрудники. Развиты программы материальной и нематериальной мотивация ответственных сотрудников на отсутствие просроченной дебиторской задолженности.

Большое внимание в компании уделяют проверке контрагентов. «Мы обязательно проверяем каждого контрагента перед заключением сделки; оцениваем его по разработанным в компании стандартам надежности и на основании результатов предварительной проверки оцениваем риски и определяем предельные лимиты задолженности», – делится опытом Александр.

Контроль над размером дебиторской задолженности в компании автоматизирован. Все выплаты и отгрузки блокируются для контрагентов, нарушающих сроки выполнения своих обязательств. Важным инструментом учета дебиторской задолженности является справочник договоров. «Это не только справочник, он помогает анализировать и автоматически предоставляет отчетность о существующей задолженности контрагентов», – заключает Рубин.

Отчет о втором дне мероприятия

Фотоотчет о Второй Летней сессии Клуба финансовых директоров

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Фото: Дарья Полунина

---

Материалы по теме: