Максим Семенов, «РТ-Инвест Транспортные Системы»: «Мы реализовали процессную интеграцию на базе единой корпоративной информационной системы»

Максим Семенов, начальник отдела оптимизации бизнес-процессов «РТ-Инвест Транспортные Системы» и спикер Седьмой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», поделился опытом повышения эффективности бизнес-процессов его компании.

Какие методы использует «РТ-Инвест Транспортные Системы» для повышения операционной эффективности?

Операционная эффективность – широкое понятие, которое включает в себя многие аспекты бизнеса. Так или иначе, ключевой задачей является повышение эффективности бизнес-процессов. Расскажу об опыте нашей компании.

В 2016 году мы создали процессный офис и приступили к разработке комплексной архитектуры бизнес-процессов, необходимой для повышения качества управления бизнесом. Решение этой задачи позволило нам классифицировать и определить абсолютно все бизнес-процессы компании и закрепить ответственность за них среди менеджмента среднего и высшего звена.

Далее процессный офис совместно с владельцами регламентировал наиболее приоритетные области бизнес-процессов. Так как работа требовала кросс-функциональной интеграции, мы организовали многоуровневую систему разработки и согласования документов по бизнес-процессам с участием топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Такая система управления позволила вовлечь в их проработку бизнес-экспертов смежных областей, ИТ-архитекторов и внутренних аудиторов. Кроме того, удалось избежать возможных конфликтов между несколькими владельцами бизнес-процессов, которые обычно происходят из-за несогласованности действий в смежных процессных областях.

В результате стала очевидной потребность в формировании сложных верхнеуровневых цепочек взаимосвязи бизнес-процессов, за которые отвечали разные топ-менеджеры. И мы приступили к моделированию и анализу сквозных бизнес-процессов компании. Они должны покрывать большую процессную область бизнес-архитектуры в рамках конкретного объекта управления. В нашей компании есть основные объекты государственной системы взимания платы «Платон», за создание и обслуживание которых отвечает наша компания. Например, бортовые устройства: от момента их производства до момента возврата владельцами транспортных средств из эксплуатации. Также у нас есть внутрикорпоративные объекты управления. Например, бизнес-план: от определения стратегических предпосылок к формированию до отчетности о его исполнении.

Всего мы выделили 11 объектов управления, а соответственно, и сквозных бизнес-процессов.

При дальнейшей диагностике сквозных бизнес-процессов мы выявляем «серые зоны» процессов, которые требуют определения. Мы также находим проблемы в интеграции бизнес-процессов на уровне связей и «артефактов». Устанавливаем и анализируем показатели, которые позволяют оценить эффективность сквозного бизнес-процесса в целом. На текущем этапе развития процессной модели компании эта деятельность позволяет системно выявлять текущие проблемы и неэффективности, планировать оптимизационные мероприятия, включая крупные проекты по реорганизации и автоматизации бизнес-процессов.

Как сквозные бизнес-процессы могут помочь в решении функциональных ловушек?

Как правило, в группе связанных бизнес-процессов зоны ответственности одного топ-менеджера проблемы возникают крайне редко, так как центр принятия решений един.

Если же область включает бизнес-процессы с разными владельцами на уровне топ-менеджмента, возникают конфликты и сложности с эффективной организацией. Компании попадают в функциональную ловушку.

Когда бизнес-процесс проходит несколько «функциональных колодцев», каждый из которых диктует свои правила игры, возникают потери и неэффективности, требующие устранения. Необходим «взгляд сверху» на всю процессную область для определения конкретных мер по повышению ее эффективности. Для этого мы и используем модели сквозных бизнес-процессов.

Например, во время формирования такого процесса по бизнес-плану мы интегрировали и синхронизировали этап планирования годового плана закупок, бюджета расходов по ФОТ (фонд оплаты труда – прим. ред.) и общего бюджета компании. В результате мы выявили и устранили проблемы взаимодействия, а также приняли решение внедрить интегрированную систему планирования. Она позволила синхронизировать процессы планирования в зоне ответственности разных топ-менеджеров и снизить количество ручных операций.

На этапе контроля исполнения годового плана закупок, бюджета расходов по ФОТ и общего бюджета компании мы реализовали процессную интеграцию на базе единой корпоративной информационной системы. И в итоге успешно решили задачи бюджетного контроля и отчетности об исполнении бюджета в различных разрезах.

О чем должны помнить компании при управлении сквозными бизнес-процессами для повышения операционной эффективности?

Для успешного управления такими процессами сотрудники должны понимать, что это эволюционный этап развития процессной модели. И он невозможен без комплексной бизнес-архитектуры и моделей ключевых бизнес-процессов.

Кроме того, для управления подобными процессами необходим отдельный процессный офис. Его бизнес-аналитики должны обладать достаточными компетенциями и экспертизой для верхнеуровнего анализа. При этом крайне важно, чтобы центр процессной компетенции был независимым. Нельзя допускать ангажированность результатов анализа сквозных бизнес-процессов в интересах конкретного функционального топ-менеджера.

Также важно понимать, что генеральный директор должен быть заказчиком повышения эффективности бизнес-процессов в компании и «транслировать» эту задачу на функциональный топ-менеджмент. Только глубокая вовлеченность и приоритетный фокус внимания руководителей на повышении эффективности бизнес-процессов позволит получить значимые результаты в вопросах повышения операционной эффективности бизнеса.

Задать свои вопросы Максиму и узнать больше об опыте «РТ-Инвест Транспортные Системы» можно на Седьмой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», которая состоится 15-16 ноября 2018 года в Москве.

Юлия Сильченко

Комментарии