Наталья Баранова: «Наша группа развивается исключительно за счет собственных средств, и кредитный портфель ИНВИТРО равен нулю»

В 2005 году в независимой лаборатории ИНВИТРО стартовала программа франчайзинга. За шесть лет открыто 160 франчайзинговых медицинских офисов, а годовой оборот группы ежегодно увеличивается как минимум на 20%. О том, как удается развиваться такими темпами и с какими сложностями это сопряжено, рассказывает Наталья Баранова, финансовый директор группы компаний ИНВИТРО.

Расскажите, пожалуйста, над чем сейчас работаете?

Главный проект, над которым мы начали работать еще в конце 2010 года – это управление оборотным капиталом. Прежде всего это разработка мер, позволяющих сократить сроки оборачиваемости дебиторской задолженности. Дело в том, что компания ИНВИТРО развивается, в том числе, за счет продажи франшиз. Официально о старте своего франчайзингового проекта группа объявила в феврале 2005 года. В информационный пакет, предложенный потенциальным партнерам, вошли четыре документа: меморандум по созданию и организации работы медицинского офиса и проекты трех типовых договоров. Мы одними из первых на рынке медицинских услуг стали применять принцип сетевого бизнеса, поэтому за шесть лет до мельчайших подробностей отработали схемы работы с партнерами. С учетом того, что бизнес растет стремительными темпами, и ежегодно заключаются десятки договоров франчайзинга, в абсолютных цифрах текущая дебиторская задолженность существенно возросла. Оборачиваемость «дебиторки» в среднем составляет от 30 до 35 дней. Пик продаж у нас приходится на периоды с марта по апрель и с сентября по ноябрь. В силу ярко выраженной сезонности бизнеса летом оборачиваемость снижается, и резко увеличивается просроченная дебиторская задолженность. Правда, к октябрю ее уровень вновь снижается. Конечно, в ИНВИТРО предусмотрены штрафы и пени за несвоевременную выплату роялти, но, к нашему сожалению, некоторые из наших партнеров рассматривают просроченную «дебиторку» как возможность «кредитования» своего бизнеса.

Казалось бы, самый простой выход из сложившейся ситуации – ужесточение требований к партнерам, но это вряд ли способствовало бы решению проблемы, зато наверняка привело бы к падению оборотов и оттоку контрагентов. С моей точки зрения, административные санкции малоэффективны, а потому в компании разрабатываются инструменты не столько наказания, сколько стимулирования франчайзи. Например, в декабре 2010 года тем партнерам, которые никогда не нарушали платежной дисциплины, было увеличено агентское вознаграждение. Менеджеры отдела продаж ИНВИТРО мотивированы на своевременное погашение «дебиторки», поэтому постоянно ведут переговоры с клиентами, напоминают о предстоящих платежах и т.д.

И самое главное: финансовая служба и департамент франчайзинга совместными усилиями разработали новую схему безакцептного списания «дебиторки» со счетов контрагентов.

Стандартная процедура предусматривает списание денежных средств со счета дебитора по инкассовому поручению кредитора, при условии предварительного согласия плательщика на данную операцию. Соответствующий пункт включается в договор на открытие банковского счета и в контракт, регулирующий взаимоотношения сторон. При соблюдении всех этих требований банк обязан незамедлительно списать в полном объеме средства со счета компании-должника.

Франчайзи возвращают нам более половины своего ежемесячного оборота. Фактически, их вознаграждение составляет от 30 до 40% в зависимости от региона присутствия, соответственно 60-70% выручки они должны вернуть нам. Если средства с расчетных счетов списываются по описанной выше классической схеме, то высока вероятность того, что у франчайзи возникнут кассовые разрывы. Это невыгодно, поскольку мы заинтересованы в их развитии и понимаем, что нашим партнерам нужно платить за аренду, выплачивать заработную плату сотрудникам, перечислять средства в бюджет. Руководствуясь этими соображениями, мы обратились в несколько банков с просьбой разработать новую схему взаиморасчетов, позволяющую списывать по нашему требованию со счетов франчайзи не более 50% от суммы, инкассированной в предыдущий день.

В чем преимущество этой схемы?

Во-первых, она позволит нашим партнерам избежать дефицита ликвидности и использовать средства, аккумулированные на счете, для собственных нужд. Во-вторых, на счета ИНВИТРО ежедневно будут поступать средства, что позволит ускорить оборачиваемость «дебиторки». Контрагенты платят нам раньше, но это не требует от них дополнительных усилий или финансовых затрат. Это очень важно, поскольку практически все наши партнеры – это предприятия малого бизнеса. Как правило, в штате у них часто нет постоянного бухгалтера, а потому каждый день самостоятельно перечислять часть выручки на наши расчетные счета для них было бы проблематично.

Как давно работает программа?

Наше предложение заинтересовало «Росевробанк», который разработал специальную программу для франчайзи ИНВИТРО, и уже в марте проект был запущен в Москве. Кстати, для партнеров, которые согласятся перейти на работу по новой схеме, предусмотрены некоторые преференции.

Почему участие в программе сделали добровольным, а не внесли изменения в существующие договоры франчайзинга?

Конечно, теоретически мы могли прописать эти условия в договорах, но нам не хотелось давить на франчайзи. ИНВИТРО заинтересована в том, чтобы наша франшиза воспринималась партнерами как удобная, прибыльная. Ведь суть идеи не в том, чтобы изъять из их оборота все средства, решив тем самым собственные проблемы, а наоборот, позволить и им, и нам динамично развиваться.

Как оценили вашу идею банкиры?

Скажем так, энтузиазма она у них не вызвала. Пожалуй, сложнее всего было заинтересовать именно банки. Это особенно меня удивляет, ведь предложение выгодное. Судите сами, для того, чтобы обеспечить ежедневное прохождение платежей, кредитор и дебитор должны обслуживаться в одном банке. Соответственно, франчайзи передадут такому банку не только расчетно-кассовое обслуживание, но и инкассацию. По сути, мы привлекаем новых клиентов с прогнозируемыми денежными потоками и даже с точки зрения кредитования банкам это только на руку.

Однако пока мы достигли договоренностей только с «Росевробанком», юристы которого разработали соответствующие образцы договоров. Проработан и механизм проведения платежей.

Почему ИНВИТРО отдает предпочтение развитию по схеме франчайзинга?

С самого начала компания активно развивала собственную сеть медицинских офисов в Москве. В 2005 году была построена лаборатория в Санкт-Петербурге, но в планах компании значилось и завоевание доли на других региональных рынках. Франчайзинг позволяет ускорить географическую экспансию ИНВИТРО и использовать для открытия новых точек средства партнеров.

При этом сразу хочу отметить, что сейчас компания использует обе модели. В качестве франчайзера выступает не только московская лаборатория, но еще лаборатории в Санкт-Петербурге, Челябинске, Новосибирске и Днепропетровске. При этом условия франшизы, с точки зрения стандартов оформления объектов, требований к партнерам и предоставления им сервиса, везде одинаковы.

Сегодня под единым брендом работают более 250 медицинских офисов по всей стране, из них собственных только 90 – прямо (перекрестные схемы владения) или косвенно (через общий состав участников) аффилированные юридические лица.

Как определяете, что выгоднее в каждом конкретном регионе?

Решение о том, открывать собственный медицинский офис или продавать франшизу зависит от множества факторов. Во-первых, выделено несколько регионов, присутствие в которых мы считаем стратегически важным. Открывать в них медицинские офисы следует как можно скорее, поэтому не последнюю роль играет скорость. На открытие франчайзинговой точки требуется гораздо меньше времени, поскольку желающие приобрести франшизу, как правило, находятся достаточно быстро. Правда, порой мы сталкиваемся с ситуацией, когда регион для нас интересен, но франчайзинг в нем не развивается. Тогда, конечно, открываем собственные медицинские офисы. К счастью, такие случаи единичны, например в Архангельской и Мурманской областях нам не удалось привлечь на сегодняшний день ни одного партнера, хотя, скажем, в Свердловской области у нас сразу несколько франчайзи.

Зачастую выбор в пользу схемы франчайзинга объясняется и тем, что мы не можем найти менеджеров, которые будут отвечать за работу собственного медицинского офиса. Как ни прискорбно это звучит, но поиск грамотного управляющего нередко занимает гораздо больше времени, чем продажа франшизы.

Какова стоимость франшизы ИНВИТРО?

Паушальный взнос в Москве – 500 тыс. рублей, в других городах – 250 тыс. рублей; роялти в Москве – 28 тыс. рублей, начиная с четвертого месяца работы, в других городах – также 28 тыс. рублей, но уже с 24-го месяца работы; агентское вознаграждение в Москве составляет35%, в других городах – 40%. Кому-то эти цифры могут показаться драконовскими, но на самом деле это не так. Наша компания не первый год входит в Российскую ассоциацию франчайзинга и в соответствии с составляемыми ею рейтингами – наша франшиза одна из самых дешевых на рынке. Более того, решением жюри Ассоциации в 2009 году ИНВИТРО присуждена награда, «Золотая франшиза», как владельцу самого рентабельного франшизного проекта. Думаю, это о многом говорит.

Какие сложности могут возникнуть при открытии медицинского офиса?

Самое сложное в нашем бизнесе – это то, что он подлежит лицензированию. Для открытия каждого медицинского офиса необходима отдельная лицензия, на получение которой в среднем уходит от двух до трех месяцев. Правда, сроки напрямую зависят от того, насколько правильно выбрано помещение, есть ли нарушения строительных и санитарных норм и правил, пожарного надзора. Плюс ко всем этим ограничениям ИНВИТРО как франчайзер накладывает собственные ограничения. Естественно, найти площади, соответствующие всем этим условиям довольно затруднительно, и многие потенциальные партнеры, готовые приобрести франшизу, вынуждены отказываться от сотрудничества именно по причине отсутствия пригодного для открытия медицинского офиса помещения.

Некоторые потенциальные партнеры передумывают покупать франшизу из-за сроков окупаемости проекта. У нас они составляют полтора-два года. По мнению некоторых франчайзи, это непозволительно долго, например в сфере общественного питания они могут вернуть свои вложения гораздо быстрее.

В некоторых случаях мы сами отказываемся заключать договор франчайзинга. Например, когда велик риск того, что новый офис может отбить клиентуру у другой точки ИНВИТРО.

Какую поддержку ИНВИТРО оказывает своим франчайзи?

Начнем с основных. Во-первых, головная компания передает партнеру право работать под брендом ИНВИТРО и консультирует его по большинству бизнес-вопросов: организация работы с клиентами, подбор и обучение персонала, установка программного обеспечения и т. д. Во-вторых, технологическая цепочка, которую уже много лет использует компания, не меняется. Задача франчайзи – привлекать клиентов и брать на анализ биоматериал, но сами исследования проводятся только в лабораториях. В-третьих, франчайзинговые офисы избавлены от необходимости содержать собственных курьеров – доставку пробирок в лаборатории осуществляет курьерская служба ИНВИТРО. В-четвертых, компания постоянно работает над продвижением бренда, хотя локальной рекламой своего медицинского офиса должен заниматься франчайзи. Но и это далеко не все.

Например, в конце мая запланирована ежегодная конференция франчайзи ИНВИТРО в Москве, в рамках которой они смогут обменяться опытом, а мы – рассказать им о том, как развивается группа и что ждет нас всех в будущем. Это своего рода тим-билдинг, направленный на сплочение коллектива.

Для этой конференции финансовый департамент готовит исследование, с помощью которого можно будет спрогнозировать развитие наших розничных точек. Мы стремимся вывести закономерности их развития, определить, какие факторы влияют на тот или иной сценарий. Фактически, создаем инструмент, который поможет понять генеральным директорам, как будет работать их медицинский кабинет в каждом регионе, отнесенном к тому или иному кластеру, как скоро бизнес выйдет на уровень самоокупаемости.

Когда в 2005 году мы только запускали программу франчайзинга, такое исследование было подготовлено на примере Москвы. В него было включено описание возможных вариантов развития событий: оптимистического, реалистичного и пессимистичного. Эти прогнозы мы сделали, опираясь на опыт наших собственных офисов. Как показало исследование, независимо от сценария франчайзинговый офис будет приносить прибыль, но при этом колеблются сроки окупаемости проекта – от года до двух лет.

С тех пор мы не один раз задумывались о глобальном исследовании, охватывающем все регионы, но на это физически не хватало времени. Хотя франчайзи нередко просят нас спрогнозировать, насколько эффективным будет открытие офиса, например, в Талдоме или Воронеже, выясняют, какие регионы наиболее перспективны.

В рамках исследования мы хотим выделить в отдельную группу внутренние факторы, подверженные влиянию компании, и внешние. Конечно, основное внимание будет акцентировано на первой группе.

Компания представлена практически во всех регионах, как при этом удается контролировать медицинские офисы?

Контроль ситуации на местах – это, безусловно, сложная и системная работа. Накладывает отпечаток специфика рынка медицинских услуг. Наш бизнес очень технологичен и построен на современных информационных технологиях. Ведь по большому счету мы продаем клиенту результаты исследований, то есть информацию, поэтому и все медицинские офисы объединены с лабораториями в единое информационное пространство. Есть система, в которой консолидируются все данные, которые вводятся в момент обращения клиента в ИНВИТРО, и в лабораториях еще до доставки пробирки знают, что с ней делать. Поэтому мы можем последовательно проследить все операции, и даже посещаемость каждого медицинского офиса. Безусловно, проводятся плановые и внеплановые проверки.

А как обстоят дела с точки зрения управления финансами?

Открытие собственной бизнес-единицы в любом регионе осуществляется за счет финансирования головной компании. До начала 2011 года в регионах регистрировались отдельные юридические лица на упрощенной системе налогообложения. Это было экономически оправданно, поскольку позволяло оптимизировать налоги на законных основаниях. С учетом последних изменений в сфере налогообложения компаний от этой практики, скорее всего, придется отказаться.

Так вот, как только медицинский офис выходит на точку безубыточности, он возвращает вложенные в форме внутригрупповых займов инвестиции. Дальше головная компания получает «дивиденды» от его работы.

Компании на местах могут самостоятельно привлекать финансирование?

До сих пор в этом не возникало необходимости. Наша группа развивается исключительно за счет собственных средств, и кредитный портфель ИНВИТРО равен нулю. Сегодня в портфеле компании лишь краткосрочный овердрафт. Кстати, отсутствие займов стало дополнительным плюсом в период кризиса, а еще недавно многие мои коллеги подвергали сомнениям нашу стратегию развития. Вместе с тем, мы прекрасно осознаем, что внутренних ресурсов на дальнейшее развитие группы не хватит. Это неудивительно, ведь в планах открытие как минимум одного медицинского офиса в неделю. И сейчас я работаю над привлечением первого в истории ИНВИТРО кредита.

Несмотря на то, что компании нашей группы не могут самостоятельно привлекать банковские кредиты, они обладают достаточной свободой в управлении денежными средствами. Судите сами, в группе нет централизованного казначейства, которое визирует заявки на платеж, поступившие от менеджеров подразделений. Процесс бюджетирования в ИНВИТРО построен по принципу «снизу вверх». Руководители подразделений на основе производственных планов, используя дополнительно данные о предстоящих расходах, существующих договорах с поставщиками и подрядчиками, разрабатывают проекты бюджетов и представляют их на согласование в головную компанию. При необходимости сформированные планы корректируются финансовой службой с учетом стратегических целей группы. Все платежи в рамках утвержденного бюджета каждая компания в группе осуществляет без согласования с финансовым директором.

Более того, стратегическая задача каждого генерального директора – развитие и повышение эффективности бизнес-единицы, а не 100% исполнение бюджета. У нас допускается отклонение фактических расходов над плановыми показателями в том случае, когда это ведет к увеличению прибыли. С моей точки зрения, бюджет компании должен задавать направление деятельности и устанавливать некоторые границы, а не превращаться в «уголовный кодекс», отступление от норм которого строго карается.

А как согласовываются внебюджетные платежи подразделений?

Поскольку ИНВИТРО – это федеральный бренд, нам очень важно, чтобы все регионы развивались в одном направлении. Поэтому все внебюджетные платежи, связанные с рекламой, направляются на рассмотрение в отдел маркетинга головной компании. С отделом регионального развития и розничных продаж головной компании согласовываются все остальные незапланированные статьи издержек. Финансовый директор вовлекается в процесс принятия решений только в том случае, если для проведения внебюджетного платежа необходимо дополнительное финансирование.

Какова политика ценообразования в ИНВИТРО?

В ИНВИТРО не применяется политика «единой цены» для всех розничных подразделений. Стоимость услуг в регионах формируются исходя из уровня жизни населения, предпочтений потребителей, наличия конкурентов, в том числе локальных. Согласно принципам нашей ценовой политики, в пределах одного административного округа (области, города) цены во всех медицинских офисах должны быть одинаковыми.

Всю первичную информацию на местах собирают генеральные директора, а окончательное решение принимается совместно с маркетологами и экономистами финансовой службы. Задача последних определить, как эти цены коррелируют с нашими издержками. Дело в том, что ценообразование в ИНВИТРО построено на основе рыночной модели, а не затратной. То есть в компании никогда не применяется затратный метод для расчета итоговой стоимости услуг. Его использование оправданно только для определения нашей маржи. Для этого проводится ежегодный «аудит тестов».

Что это такое?

«Аудит тестов» – это внутренний термин, под которым подразумевается управление себестоимостью услуг. На территории России под брендом ИНВИТРО работают четыре лаборатории, в которых практически все одинаковое: формат исследований, оборудование, реагенты. Тем не менее, себестоимость исследований в каждой лаборатории различная. Наша задача проанализировать, как она изменится под влиянием тех или иных факторов. Для этого проводим структурный АВС-анализ, выделяя наиболее затратные или наиболее доходные тесты, и совместно с технологами и менеджерами отдела продаж определяем, что можно сделать, чтобы снизить их себестоимость. Например, изучаем, что даст снижение себестоимости на 1 рубль и каким будет эффект в целом по группе.

Параллельно смотрим, что можно предпринять для повышения эффективности бизнеса в целом. Например, стоит ли для снижения себестоимости проводить часть тестов на другой площадке. Так, в прошлом году было принято решение не проводить некоторые исследования в лаборатории Санкт-Петербурга, поскольку это сопряжено с дополнительными издержками. Теперь они проводятся в Москве.

Такой мозговой штурм мы проводим ежегодно на протяжении последних трех лет, и уже успели оценить его эффективность.

Виктория Холина 

---

Материалы по теме: