Олеся Руденко, «Русагро»: О подготовке годовой инвестиционной программы

Олеся Руденко, руководитель управления планирования, инвестиций и контроллинга «Русагро» и спикер Седьмой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказала CFO Russia о подготовке годовой инвестиционной программы в ее компании.

Инвестиционные проекты имеют важное значение в жизни компании. Какова их роль в контуре принятия управленческих решений?

Они участвуют на всех этапах принятия управленческих решений: начиная со стратегии компании или подготовки бизнес-плана и заканчивая решением о приобретении новых активов.

В операционной деятельности мы также не можем обходиться без инвестиционных проектов, так как это источник финансирования для затрат на CAPEX (CAPital EXpenditure, капитальные расходы – прим. ред.).

Как вы планируете инвестиционные проекты?

Планирование инвестиционных проектов начинается при подготовке стратегии. На горизонте семи лет мы определяем зоны развития: смотрим, сколько нам потребуется CAPEX, какие должны быть инвестиции, чтобы достичь желаемых показателей, завоевать определенную долю рынка и улучшить наши технологические процессы. Мы также выясняем, как быстро мы сможем достичь желаемой окупаемости проектов. Эти параметры войдут в расчет стратегии бизнеса.

На этом же этапе мы смотрим, интересны ли нам те или иные активы, и выгодно ли вкладывать в них деньги.

Оценка приобретения новых активов происходит постоянно, не только в момент подготовки стратегии. Если актив интересен, позволяет максимизировать прибыль, показатели окупаемости привлекательны для компании, то такие проекты оцениваются и выносятся на рассмотрение.

Далее, когда мы составляем бюджет на следующий финансовый год, наша отправная точка – подготовка годовой инвестиционной программы. Именно она покажет, сможем ли мы достичь определенного объема производства, какие будут затраты и амортизация. В зависимости от этого мы будем реализовывать тот или иной сценарий развития при подготовке бюджета.

Как проходит подготовка годовой инвестиционной программы в вашей компании?

При подготовке ГИП все наши проекты делятся на два основных типа: проекты в развитие и в поддержку. Проекты в поддержку – это, например, замена станков или ремонт оборудования, которое классифицируется как CAPEX. У этих инвестиций не будет никаких экономических эффектов.

По проектам развития необходимо указывать параметры окупаемости. Важно, чтобы это не был «проект ради проекта». Он должен нести добавленную стоимость для компании.

Если финансовый год предприятия совпадает с календарным, то подготовку ГИП начинают примерно в сентябре. Сначала в наших дивизионах собирают заявки со всех подразделений, которые хотят осуществить те или иные инвестиции. Обычно эти проекты проходят предварительный отсев на уровне операционной дирекции.

Затем заявки поступают CAPEX-контроллеру, то есть в управление контроллинга. Он конкретизирует данные, рассчитывает эффекты и может на своем уровне отсеять часть проектов, если они не приведут к желаемым результатам или вообще не нужны. При этом он обосновывает инициаторам причины таких решений.

Когда завершается подготовка программы, ее выносят на рассмотрение инвестиционного комитета бизнес-направления. Генеральный и финансовый директора дивизионов вместе с руководителями подразделений проверяют, целесообразно ли включать эти расходы в годовую инвестиционную программу. Кроме того, в ГИП попадают все переходящие проекты, реализация которых началась в предыдущих периодах, но еще не завершена.

После прохождения мониторинга на уровне бизнеса предварительная программа поступает к нам в управляющую компанию. Сюда попадают все проекты. Те проекты, у которых бюджет на момент рассмотрения превышает 10 миллионов рублей, мы изучаем более детально: проверяем, правильно ли их классифицировали и рассчитали, какие эффекты прогнозируются.

Затем программу выносят на инвестиционный комитет группы, где финансовый и генеральный директора принимают решение о включении тех или иных проектов в ГИП.

Кроме того, если принимают некорректные решения, при определенном уровне превышения затрат проекта он подлежит повторному вынесению на инвестиционный комитет. Поэтому просто так нельзя потратить деньги, которые изначально не предусматривались. Если проект будет выходить за пределы окупаемости, то его также отправят на пересмотр.

С какими сложностями вы обычно сталкиваетесь при подготовке годовой инвестиционной программы?

Приведу несколько примеров, а подробнее расскажу на конференции.

Первая трудность заключается в том, что подготовка ГИП начинается до того, как принимают бюджет. Поэтому не всегда очевидно, какую производственную программу выберут. Мы придерживаемся стратегии, но есть вероятность, что к моменту принятия бюджета рынок сильно изменится. В этом случае при производстве компания может отказаться от некоторых продуктов. Например, могут в итоге не реализовать расширение производственных мощностей по некоторым направлениям. Получается, что компания несет риски при принятии решения о реализации того или иного проекта.

Чтобы этого избежать, мы также готовим анализ чувствительности. Так мы можем просчитать как изменение объемов проекта, так и различные макропараметры.

Еще одна проблема, которая относится и к бюджетам, и к инвестициям – изменение этих макропараметров. Например, мы планируем курс валюты. В сентябре у нас есть один макроэкономический прогноз. Ближе к декабрю ситуация может резко поменяться. Мы понимаем, что прогноз неактуален, и нужно быстро производить пересчет. В первую очередь мы проводим анализ чувствительности по всем параметрам: по валюте, объемам производства и спроса, техническим показателям и так далее.

Второй шаг идет уже при расчете проекта. Допустим, если есть связь с валютной составляющей, мы выполняем расчет проекта так, чтобы его можно было легко пересчитать.

Задать свои вопросы Олесе и узнать больше об опыте «Русагро» вы сможете на Седьмой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 12-14 сентября 2018 года в Москве.

Анастасия Алешина

Комментарии