Юрий Фролов, Highland Gold: «Мы намереваемся сократить запасы на 10% к концу этого года и на 25% к началу 2020 года»

Юрий Фролов, директор по материально-техническому обеспечению Highland Gold и спикер Второй конференции «Управление закупками: как повысить эффективность процесса», рассказал CFO Russia о том, как в его компании борются с дефицитом и неликвидами при планировании запасов.

Как Highland Gold избегает дефицита и неликвидов при планировании запасов? Какие тренды в развитии этой темы Вы можете указать?

Есть старый советский анекдот: в порядке повышения культуры обслуживания в универмаге на входе поставили двух человек. Задачей первого было с улыбкой говорить: «Добро пожаловать!», второго: «Ничего нет!».

Если переложить на тему вопроса, то задача снабжения на предприятии – соблюдение баланса между двумя крайностями: наличием материалов, достаточных для выполнения производственных планов – исключением рисков дефицита, и предупреждением образования на складах излишних запасов. При этом последние – предпосылка к образованию неликвидов, то есть омертвлению оборотного капитала.

С учетом специфики нашего производства мы должны в первую очередь исключить отсутствие на складах запасных частей для ремонтов бурового оборудования, карьерной и подземной самоходной техники, обогатительных мельниц и так далее. Все они могут привести к остановке работ, невыполнению производственных планов и значительным убыткам для наших акционеров.

Речь идет о серьезных цифрах, ведь мы занимаемся добычей и переработкой цветных металлов. В первую очередь золота. По мнению авторитетного эксперта в области организации операционного менеджмента Марка Сашо, для высокомаржинальных отраслей, к которым относится и золотодобыча, важно непрерывное производство. Потому что убытки от простоя гораздо больше затрат на приобретение, логистику по доставке и хранению самих позиций. Поэтому первоочередная задача направления материально-технического обеспечения компании, которым я руковожу 10 лет – исключить дефицит.

Наши предприятия находятся в Сибири и на Дальнем Востоке. Они расположены далеко от транспортных коридоров или мест производства необходимых материалов. Как следствие, нам нужны значительные временные и финансовые ресурсы для организации работ. По этой причине у нас нет возможности планировать и обеспечивать поставки по принципу Just-in-time – по варианту работы, например, автомобильных производств.

В то же время из-за кризисных явлений в отрасли периода 2012-2013 годов, когда сильно снизилась стоимость золота, появился тренд на экономию затрат, связанных с операционной деятельностью, включая сектор поставок.

Металлургические компании, которые занимаются переработкой черных металлов, столкнулись с этим гораздо раньше. Например, в «ЕВРАЗе» и «Северстали» подошли к оптимизации и пересмотру своих подходов обеспечения предприятий в 2010-2012 годах, после кризиса 2008-2009 годов. Мы пришли к этому методу несколько позже, а основательно взялись за него с планирования потребности 2016 года. Мы существенно сократили лимиты денежных средств на закупку – в первую очередь ненормируемых позиций.

Какие меры вы предпринимаете для сокращения лимитов денежных средств на закупку?

Мы ориентируемся на уже имеющиеся практики. Например, «Норникель» в 2012-2013 годах запустил программу контроля оборачиваемости запасов. Их кейс нам подходит, так как у нас аналогичная схема поставок для предприятий в Хабаровском крае: по срокам и видам транспорта – железнодорожного, морского и автомобильного.

В данный момент мы работаем над определением оптимальных сроков оборачиваемости SKU: на складах должно быть количество запасов, достаточное для производства текущих работ и не более того.

В первую очередь, исходя из утвержденных лимитов потребления, на предприятии формируют нормируемые запасы взрывчатки, химических реагентов, топлива, расходных материалов для работы обогатительного оборудования. То есть то, что относится к группе A. И с ними все просто и понятно. Сейчас наша целевая задача – группы B и C. В них входят ненормируемые материалы, которые создают большие риски для образования неликвидов или дефицита.

Для этого мы используем в том числе внедряемую в компании систему ATLAS (Assets, Technologies, Leadership, Strength – прим. ред.). Она позволяет систематизировать и анализировать имеющиеся корпоративные документы, регламенты и должностные инструкции для процессов планирования заявок, проведения закупочных процедур, контрактации, доставки, хранения, учета и выдачи в производство.

После стандартизации и обновления процессов мы переходим к их программному обеспечению. При формировании плана закупок у нас не всегда достаточно качественной исходной информации от заказчиков, поэтому следующий этап – информатизация процессов, в первую очередь производственных. Все планы горных работ, работы фабрик, геологоразведки и так далее необходимо совмещать с программными продуктами снабжения и унифицировать с процессами в 1С, то есть – иметь единое информационное пространство. Все получаемые от заказчиков данные должны быть совместимы программным способом. Так мы сможем оперативно реагировать и при необходимости корректировать планы по поставкам и тем самым исключать возможность дефицита и неликвидов.

Вы используете формулу Little’s law. Что это за формула? Чем она полезна для вашей компании?

Если в двух словах, то это оценочный ресурс для определения размера запасов: время, умноженное на производительность. Время – длительность процесса обеспечения, а производительность – фактическое или планируемое потребление производством.

Наша задача – определить показатели каждой составляющей и пройти от заказа до отпуска со склада, то есть по 6-8 участкам. В итоге мы получаем оптимальный размер запасов по каждой номенклатурной группе.

Приведу пример. У нашей компании есть амбициозные задачи: по увеличению почти в два раза объема производства к 2020 году – до 500 тысяч унций, что эквивалентно 16 тоннам золота; по оптимизации затрат и повышению транспортной безопасности. С учетом этих целей в 2017 году мы пересмотрели транспортную стратегию и схему работы на Дальнем Востоке, связанную с обеспечением предприятий Хабаровского кластера – «Многовершинное» и «Белая гора». В частности, отказались от речной доставки собственным флотом по маршрутам Хабаровск-Комсомольск-Николаевск-на-Амуре и перешли к формированию крупных судовых партий и доставке морем через Владивосток.

Для управления логистикой мы создали во Владивостоке Торговый дом «РУССДРАГМЕТ», который уже в первый год показал снижение транспортных затрат на 23 млн рублей.

Теперь необходимо работать с оперативностью обработки информации. Так у заказчика будут актуализированные данные по стадии исполнения заявки, а также возможность использовать эти материалы с момента их доставки на предприятие. В связи с этим в данный момент мы принимаем следующие меры: мы пересматриваем схему работы с поступающими грузами, начиная с Владивостока, вводим складскую структуру, по которой осуществляют прием и обрабатывают по документам до погрузки на судно в системах 1СМТС и «Контур.Диадок».

В Николаевске-на-Амуре эти грузы прямо из порта поступают заказчикам на наши производственные участки, или их отправляют на центральные склады, если необходимо промежуточное хранение. Благодаря такому подходу и комплексу мер по планированию и структурированию мы намереваемся сократить запасы примерно на 10% к концу этого года и на 25% к началу 2020 года. Такую задачу поставил CEO компании Александров Денис Владимирович.

То есть мы сэкономим акционерам больше полумиллиарда рублей.

Задать свои вопросы Юрию и узнать больше об опыте Highland Gold вы сможете на Второй конференции «Управление закупками: как повысить эффективность процесса», которая состоится 7 сентября 2018 года в Москве.

Анастасия Алешина

Комментарии