Виктор Коданев, «Металл Профиль»: «За 2 года “Металл Профиль” сократил товарные запасы на 30%»

Виктор Коданев, руководитель департамента закупок «Металл Профиля», рассказал CFO Russia о задачах закупочного подразделения его компании и способах достижения экономии на закупках.

Каковы основные задачи закупочного подразделения «Металл Профиля»?

Задачи традиционные – обеспечить наличие материалов на складах в рамках нормативного уровня товарных запасов и по минимальным закупочным ценам. Но из-за значительного количества товарных групп среди материалов мы используем разные подходы к управлению закупками по каждой из них для решения одной и той же задачи. Например, металлопрокат – биржевой товар, который подвержен общемировым колебаниям цен. При его поставках нам приходится «ловить момент», когда комбинаты дают хорошие цены. В этом случае мы допускаем превышение нормативного уровня запасов, если нам удается закупить крупную партию металлопроката по низкой цене.

Есть категории товаров, по которым мы и вовсе производим закупку материалов с длительным сроком хранения раз в год. По ним мы получаем хороший эффект от масштаба производства на стороне поставщика. Мы не смогли бы добиться этого при закупке такого материала строго по потребности.

Но такие случаи – исключения. По большинству категорий мы исходим из поддержания на складах нормативного уровня запасов. По некоторым производственным материалам он поддерживается на уровне 2-4 недель. По вспомогательным товарам, которые мы покупаем для последующей перепродажи – 30-60 и более дней. С учетом географии компании нам нужно время для того, чтобы перевалить сопутствующие товары через несколько логистических узлов.

Есть и тактические задачи, которыми занимаются специалисты по закупкам. Например, поддержание оптимального количества надежных и квалифицированных поставщиков по каждой товарной категории, работа с ними на основе долгосрочных деловых связей и так далее.

Как это подразделение влияет на конкурентоспособность товаров и услуг вашей компании?

Управление закупками – это постоянный поиск баланса между коммерческими условиями поставки и уровнем клиентского сервиса. Мы наладили систему учета, которая позволяет оценивать закупочную стоимость материалов. Она также учитывает в их себестоимости затраты на перевалку через логистические узлы и хранение. Чем больше материала мы завозим, храним и переваливаем, тем больше нарастает его себестоимость в учетной системе. Если материала слишком много, то при продаже на рынок его или изготовленной из него продукции мы обеспечиваем отличный уровень клиентского сервиса. Сроки поставки будут минимальными, но дать клиенту хорошие цены в этом случае будет трудно. У нас крупная региональная сеть производств, складов и офисов продаж. По этой причине мы всегда балансируем, чтобы оставаться конкурентоспособными во всех товарных категориях в любой точке страны. Масштаб компании помогает в создании сильной переговорной позиции в работе с поставщиками, но иногда ограничивает гибкость и скорость управления закупками и запасами. Часто этим пользуются конкуренты, масштаб бизнеса которых меньше нашего.

Рынок меняется, как и правила игры на нем. Раньше процент маржи был комфортным и позволял спокойно смотреть на избыточные товарные запасы отдельных материалов на складах. Теперь каждые 10 рублей в цене имеют значение. В последние годы процент маржи сильно «схлопнулся». Если не договориться о хорошей цене закупки материала, то потом его или продукцию из него можно не продать. Поэтому роль закупочного подразделения растет. От работы специалистов и руководителей по закупкам во многом зависит конкурентоспособность продукции по цене. Немаловажную роль также играет доступность материалов на складах, которую нужно обеспечить и не создать при этом излишков.

Говоря про экономию на закупках, хочется вспомнить классический пример, который любят приводить руководители по закупкам, когда отстаивают среди топ-менеджмента значимость своей функции. При маржинальности продаж 10% и 50% сырья и материалов в себестоимости готовой продукции сокращение затрат на закупки на 10% приведет к 50% увеличения маржи для компании.

Как можно достичь экономии на закупках?

Традиционно роль закупочного подразделения в достижении экономии сводится к выбору поставщиков и получению от них минимальных цен в результате конкурентных процедур, электронных или традиционных торгов. Но экономия, которую наши закупщики получают на скидках и ценовых преференциях, составляет только 1/3 от общего результата по экономии на закупках.

Не менее важную роль играет сокращение товарных запасов, а также интеграция усилий закупочного подразделения со смежными службами для подбора оптимальных параметров закупаемых материалов. Итоговый вклад этих трех составляющих в достижение общей экономии в действительности равный.

Для сокращения товарных запасов компания может идти по двум направлениям. Первое – фактически сокращать запасы через повышение точности планирования, учет нормативных сроков поставки каждого закупаемого материала. Второе – дисциплинирование поставщиков для выполнения ими обязательств. Этот вариант подразумевает метод Just-in-time, у которого в реальной жизни есть ряд ограничений и рисков: например, географическая удаленность поставщиков, транспортная кратность, экономия на масштабе производства и так далее. В этом случае альтернативным решением может стать поддержание на складах комфортного уровня запасов с перекладыванием на поставщика затрат на его хранение. Например, можно использовать складские программы, в которых запас материалов поддерживают на стороне поставщика. Подойдут и консигнационные программы: покупатель просто хранит у себя запасы, но не платит за них до момента продажи или расхода материалов.

Также можно реализовать современные решения, такие как VMI (Vendor Managed Inventory – прим. ред.). В этом случае поставщик либо сам заботится о поддержании запасов на стороне покупателя, либо размещает свои склады на его территории.

Какой путь выбрала ваша компания для сокращения запасов? Какой эффект вы получили?

«Металл Профиль» особенно преуспел в первом направлении. Мы внедрили современные BI-платформы, переложили часть функций по планированию продаж с коммерческой службы на аналитиков в снабжении и логистике. Сделали всю отчетность о состоянии и движении запасов максимально прозрачной для лиц, участвующих в планировании и реализации закупок. За 2 года интенсивной работы в этом направлении мы снизили товарные запасы на 30%. Речь идет о миллиардных суммах. Обеспеченность материалами у наших подразделений при этом выросла с 85% до 95%. Нам также удалось внедрить консигнационные схемы взаиморасчетов с поставщиками для сохранения комфортного уровня запасов.

С какими сложностями вы сталкивались при сокращении запасов?

При переводе поставщиков на консигнацию мы столкнулись с рядом сложностей. Сотрудники смежных подразделений нашей компании и представители поставщиков не были знакомы с механизмами работы по данной схеме. Пришлось потратить много времени и сил на разработку собственных алгоритмов работы и формулировок к договорам, которые устроили бы всех.

Потом нужно было автоматизировать расчеты с поставщиками. Если товары поступали партиями по разным ценам, а потом их продавали или расходовали постепенно, то при взаиморасчетах с контрагентом нужно учитывать разницу в цене поступлений каждой партии. Задача оказалась нетривиальная, но ее удалось решить на базе нашей учетной системы.

Последний блок по достижению экономии лежит в области корректировки параметров закупаемых материалов. Большую роль при этом отводят межфункциональному взаимодействию, чтобы преодолеть сопротивление смежных подразделений к продуктовым инновациям. Технологи и руководители производственных служб обычно консервативны и ориентируются на поддержание стабильности работы оборудования. Они не склонны быть новаторами. Эту задачу должны брать на себя закупающие подразделения, так как они знают рынок и активно взаимодействуют с внешней средой. Они должны системно и планомерно предлагать внутри компании инновации, которые связаны с материалами. Например, уменьшение геометрии закупаемых материалов, изменение их состава и даже способа использования. Такие работы нужно планировать и организовывать при поддержке руководства. При этом надо помнить, что любые инновации сопряжены с рисками. Если результат не оправдал ожидания, не нужно перекладывать вину на людей, которые предложили что-то новое, собрали информацию и все подготовили. Получаться будет два раза из десяти, но эти два улучшения позволят сэкономить миллионы рублей.

Анастасия Алешина

Комментарии