Александр Прыгунков: «Жесткий контроль процесса планирования и достижение прозрачности бизнеса помогли оставаться в плюсе»

Кризисный 2009 год для всех подавляющего числа игроков строительного рынка оказался совсем не простым – во всех сегментах  падали цены и уменьшался спрос. Вместе с тем, по оценкам экспертов, в течение года объем ввода жилья и коммерческой недвижимости оставался на достаточно высоком уровне. Так, в эксплуатацию было введено на 25% больше полезной площади и на 23% больше квартир по сравнению с 2008 годом. Но даже несмотря на это, многие строители получили по итогам 2009 года серьезные убытки.

В отличие от некоторых других игроков рынка, ОАО «Домостроительный комбинат №2» (далее ДСК-2) закончил 2009 год с чистой прибылью в размере 3,6 млн. рублей. По сравнению с докризисным периодом эта цифра небольшая, но в целом по отрасли показатель оказался достаточно высоким. Однако, по словам Александра Прыгункова, финансового директора комбината, предприятию важно было даже не столько выйти на положительный финансовый результат, сколько повысить эффективность бизнес-процессов и достигнуть поставленной руководством цели по оптимизации затрат.

Как сказался кризис на деятельности предприятия?

Объемы строительства упали в 2009 году в два раза по сравнению с 2007 годом, самым успешным в истории предприятия по производственным показателям. В кризисный для отрасли год, который по показателю «объем производства» оказался одним из самых низких за последние 10 лет, мы возвели 232 тыс. м2 жилья. Для сравнения – 2008 год мы закончили с чистой прибылью в размере чуть больше 61 млн. рублей и возвели 345 тыс. м2.

Столь низкие объемы производства в 2009 году стали следствием замораживания ряда объектов (фактически все строительные компании столкнулись с этой проблемой). В основном решения об остановке работ исходили от инвесторов, впрочем максимальные простои длились обычно не более полугода. К тому же возникали ситуации, когда все работы на объекте нами были выполнены, и дом был готов к заселению жильцами, но компании, занимающиеся монтажом инженерных коммуникаций, не выполняли своей части работы. Поэтому объект простаивал, и мы, в свою очередь, несли по нему затраты, связанные с его поддержанием и эксплуатацией.

На данный момент все наши строительные объекты, которые были в то или иное время заморожены, полностью завершены и сданы в эксплуатацию. Так, в 2010 году нами возведено примерно 346 тыс. м2. То есть мы вышли на докризисный уровень производства. Сейчас мы уже заканчиваем работы по тем проектам, которые начинали в середине прошлого года.

В кризис обычно начинают сокращать любые расходы, в том числе ФОТ. Удалось ли вам сэкономить на зарплатах?

Позволю себе небольшое отступление. Главная задача Домостроительного комбината – быстро, качественно и с наименьшими затратами строить объекты. Последнее крайне важно как для нас, так и для головной компании. Ведь в рамках группы компаний «ПИК» мы являемся центром затрат. Поэтому еще в 2007 году менеджментом предприятия была поставлена цель – минимизировать численность персонала и оптимизировать процессы для повышения производительности. Соответственно, еще задолго до кризиса мы стали заниматься данным вопросом. Этому способствовало и внедрение ERP-системы. К примеру, автоматизация многих процессов, связанных с финансами, позволила значительно оптимизировать персонал в финансовом блоке. В основном происходил естественный отток персонала. В результате чего нам удалось почти безболезненно к кризису сократить численность бэк-офиса.

Что касается наших строительных и производственных подразделений, у них в кризисный период существенно упали объемы работ, а вместе с ними и возможность заработка. Поэтому рабочие уходили с предприятия по собственному желанию. В то же время мы не разбрасывались оставшимся персоналом – комбинат участвовал в федеральных программах занятости населения.

Таким образом, без массовых сокращений мы добились поставленной цели по оптимизации персонала. И если в 2008 году на предприятии было задействовано 3300 работников, то к 2010 году их количество уменьшилось до 2400 человек. Сейчас мы придерживаемся следующего правила: набираем персонал лишь точечно, где это необходимо, и под конкретные объемы. Кроме того, нередко на определенные периоды привлекаем подрядные организации либо наемный персонал.

А как в целом вы контролировали затраты в кризис?

Когда мы поняли, что следующий год (2009) будет тяжелым, к процессу планирования подошли очень жестко. Для всех подразделений, отвечающих за бюджет, в начале бюджетной кампании были установлены лимиты на расходы. Разумеется, они были значительно сокращены по сравнению с теми, которые были до кризиса. И уже при проведении бюджетных комитетов мы утверждали только необходимые расходы, без которых предприятие не может осуществлять свою деятельность. На протяжении всего 2009 года финансовым блоком производился контроль исполнения бюджета предприятия. Процедура была повторена и в 2010 году.

Проводилась, конечно, и оптимизация организационной структуры предприятия, которая затронула как бэк-офис, так и производственные подразделения. Одни подразделения мы были вынуждены сокращать, другие объединять – совмещая функции и снижая затраты на персонал.

Если говорить о материальной составляющей себестоимости при производстве и строительстве, то перед инженерно-техническими службами были поставлены задачи поиска технологий и материалов-аналогов, которые позволят снизить издержки.

Все эти комплексные меры мы рассматривали как полноценный проект, в соответствии с которым ставились цели, определялись необходимые ресурсы и сроки, жестко контролировалось выполнение поставленных задач.

Какие корректировки были внесены в работу с контрагентами, как удавалось производить взаиморасчеты в условиях дефицита денежных средств?

Как и большинство предприятий отрасли, мы столкнулись с тем, что не смогли своевременно осуществлять расчеты со своими поставщиками и подрядчиками. В результате этого начались проблемы с поставками, мы получали претензии и даже вызовы в арбитражные суды. Практически во всех случаях, если исполнители по договорам не могли договориться, мне приходилось встречаться с каждым контрагентом и искать пути выхода из сложившейся ситуации – согласовывать графики погашения, возможные пути взаимозачетов или бартеров, зачастую удавалось договориться о погашении задолженности с дисконтом. Как и все строительные организации, мы применяли схемы оплаты строящимся жильем.

Кроме того, на предприятии были внедрены тендерные регламенты по выбору и привлечению поставщиков и подрядчиков. Удалось, с одной стороны, добиться существенного снижения стоимости закупки материалов и привлечения подрядчиков. С другой стороны, мы существенно расширили круг поставщиков: если до кризиса мы в основном работали с московским регионом, то сейчас у нас много контрагентов из центральных регионов страны. Это усиливает конкуренцию между поставщиками и подрядчиками, и предоставляет нам возможность выбора наиболее приемлемых цен и условий работы.

Насколько повысилась эффективность процессов компании после внедрения ERP?

Для начала хотел бы сказать, что системой охвачены практически все бизнес-процессы нашего предприятия. В частности, данные по строительному объекту (технические характеристики, перечень работ, сроки выполнения, необходимые ресурсы и затраты и т.п.), учет и планирование всех производственных процессов, управление снабжением, складским комплексом и логистика. И, конечно же, все финансовые процессы: бухгалтерский и налоговый учет, учет затрат, бюджетирование, казначейство. Мы получили полную интеграцию всех информационных потоков предприятия в единое пространство. Важнее всего, что в результате внедрения системы мы добились структуризации процессов, интеграции всех информационных потоков в единое пространство и прозрачного управления строительством объектов. Все операции отражаются в системе, причем один раз, нет необходимости работать в нескольких специализированных программах одновременно. Сейчас в системе работает около 450 человек, начиная с топ-менеджеров и заканчивая мастерами на строительных объектах и в цехах. Благодаря такой вовлеченности работников любые движения фиксируются в системе ежедневно.

Учитывая специфику ведения строительства в России, еще одним немаловажным плюсом внедрения ERP стала возможность иметь всю информацию о проекте в «одном месте». В том числе стало реально вести оперативный учет выполненных работ на строительных объектах. В год мы возводим примерно 30-40 объектов на различных площадках. Очевидно, что по каждому из них было бы трудно вести учет вручную и отслеживать стадии выполнения работ. Сейчас же все виды работ на строительном объекте очень подробно детализируются, вплоть до того, на каком этапе они находятся, какие материалы необходимы и в каком количестве. С определенной периодичностью ответственные прорабы осуществляют подтверждение выполненных работ на объекте, причем делают это удаленно со строительных объектов через интернет. В результате мы видим степень готовности объекта, как в целом, так и по видам работ.

Стоит отметить, что в 2010 году все строительные компании столкнулись с проблемой перехода на новую систему учета выполненных работ. Если раньше выручка считалась по тому, что подписывал заказчик в актах выполненных работ (КС-2, КС-3), то сейчас, согласно ПБУ 2, выручка определяется на основе фактически выполненных работ. Нам не составило труда перейти на новые правила учета благодаря функциональностям, которые были реализованы в нашей ERP-системе. И мы оперативно разработали для себя механизм учета выручки по новым правилам. Исходя из степени выполнения работ по объекту и договорной цены, мы определяем сумму на которую выполнили тот или иной объем работ.

Как после автоматизации изменился подход к логистике?

Особенность работы комбината в том, что у нас есть собственный складской комплекс, который обслуживает весь производственный и строительный процесс в отношении закупки и доставки материальных ресурсов. Сейчас мы работаем над механизмом организации процесса, при котором поставщики будут самостоятельно доставлять необходимые материалы на объекты. Таким образом мы минимизируем наши логистические издержки и расходы на складирование.

Благодаря автоматизации логистики мы теперь понимаем, какое средства на перевозку оборудования и материалов комбинат тратит в абсолютном и в относительном выражении. Четко осознаем потребности в материалах под каждый проект и заказываем их у поставщиков только под конкретный объем производства (раньше материалы приобретались с большим складским запасом). Также был установлен жесткий контроль движения складских запасов. Удалось, хотя и не сразу, добиться того, что любое движение материалов и готовой продукции фиксируется в системе ежедневно. При этом если нет установленного норматива (лимита) на их использование, или его недостаточно, то система не позволяет перемещать (списывать) материал. В результате мы получили высокую прозрачность бизнеса в части материальной составляющей затрат, понимание того, что происходит на разных этапах создания продукта, на каком уровне находятся запасы, сколько готовой продукции выпускается и т.п.

Более того, отмечу, что нам удалось снизить и запасы готовой продукции: до 2008 года их объем составлял 18 000 м3, в кризис мы держали до 8000 м3, сейчас они находятся на уровне 12 000 м3. По большому счету, это наши страховые запасы, которые мы оставляем под технологию производства, поскольку иногда приходится выпускать не одну панель, а три с периодичностью раз в неделю. Плюс мы сократили оборачиваемость склада до 5-10 дней.

Не могли бы вы подробнее рассказать о том, как происходит планирование затрат?

Начну, пожалуй, с того, что до 2008 года мы бюджетировались в MS Excel, и каждое подразделение подавало информацию в разных форматах. Естественно, на сопоставление и приведение данных к единому виду тратилось достаточно много времени, к тому же нередко тяжело было проверить достоверность информации. Поэтому перед кризисом руководством компании была поставлена задача автоматизировать бюджетный процесс, но тогда по понятным причинам сделать это не удалось. Только в прошлом году мы вернулись к проблеме и внедрили все собственными силами, без привлечения подрядчиков.

Если говорить о планировании в целом, то его надо разделить на две составляющие: долгосрочное и оперативное. Долгосрочное планирование мы осуществляем, как и все компании, в сентябре-октябре. В это время формируется годовой бюджет и программа строительства на следующий год, в которой мы закладываем объемы строительства и ввода в эксплуатацию возводимых объектов. При этом планирование начинается с модуля «Управление проектами», куда вносятся все основные прогнозируемые данные по объектам. В их числе потребность в материалах, железобетоне, человеческих ресурсах, другие затраты, непосредственно относящиеся к строительному объекту. В дальнейшем заявленные потребности разбиваются на заявки и другие модульные цепочки, обработка которых осуществляется уже в модулях «Управление производством» и «Управление материальными потоками». Здесь, в свою очередь, определяется потребность в ресурсах для производства продукции.

Вторая часть бюджетирования – это подготовка бюджета общепроизводственных и общехозяйственных расходов предприятия в классическом варианте. Весь этот процесс также проходит в ERP-системе: ввод заявки, ее согласование, рассмотрение на бюджетном комитете и последующее утверждение.

Должен сказать, что благодаря автоматизации мы сократили сроки подготовки бюджета с нескольких месяцев до одного.

После того, как годовой бюджет утвержден, начинается операционное планирование и управление предприятием. Ежедневно уточняются детали: по каждому строительному объекту дополняется техническая документация, вводятся конкретные строительные материалы, формируется полноценный проект по исполнению операций, рассчитываются трудозатраты, заработная плата, работает логистика, идет управление запасами и т.д. Все это происходит в системе, и если, к примеру, прораб на строительном объекте подтверждает очередной этап выполненных работ (монтаж этажа, установку дверей и т.п.), то это видят сотрудники предприятия, которые используют в своей работе данную информацию.

Что касается контроля исполнения бюджета, то у нас реализовано несколько его этапов. На первом этапе бюджетный контроллер акцептует договор на соответствие годовому бюджету, присваивает ему бюджетные аналитики (подразделение-исполнитель, бюджетная статья, вид договора и т.п.). Автоматически этот договор «потребляет» бюджет – всегда можно посмотреть до возникновения фактических расходов, на каком уровне предполагается исполнение бюджета в разрезе бюджетодержателей и статей бюджета.

На втором этапе казначейство проводит проверку соответствия той или иной статьи расходов бюджету. Происходит это при подготовке ежемесячного бюджета и осуществления платежа по договору.

Следующий этап бюджетного контроля – определение и введение в систему нормативов для подразделений (цехов, строительных бригад, служб главного механика, главного энергетика и т.п.), исходя из текущих прогнозируемых объемов деятельности. Например, при объеме монтажа 40 тыс. м2 расходы в годовом бюджете по ремонту изначально планируются на одном уровне. Если же прогнозируемый объем текущего месяца будет составлять 30 тыс. м2, бюджеты всех подразделений пересчитываются пропорционально уменьшению объемов строительства. Таким образом мы управляем себестоимостью, как производства, так и строительно-монтажных работ, а также стоимостью вспомогательных процессов. По окончании каждого месяца финансовый блок предприятия проводит план-фактный анализ исполнения бюджета и докладывает топ-менеджменту о результатах.

Благодаря системе учета затрат, которую нам удалось создать на основе метода ABC, мы достаточно точно понимаем стоимость процессов и их влияние на основное производство.

Чувствовалась ли поддержка государства во время кризиса?

На самом деле, да. Строительная отрасль наряду с автомобилестроением – одни из локомотивов экономики страны. В одной цепочке с нами работают металлургическая отрасль, производство строительных материалов, начиная с цемента и заканчивая всеми отделочными, электротехническими, сантехническими материалами, и т.д.

Достаточно весомый вклад внесло Министерство Обороны РФ. Мы участвуем в программах по строительству жилья для военнослужащих. В прошлом году, например, по заказу ведомства построили и успешно ввели в эксплуатацию все запланированные объекты (это порядка 95 тыс. кв. м). Должен отметить, что участие в данных проектах – важная составляющая деятельности предприятия.

Каковы дальнейшие планы по развитию предприятия?

Мы постоянно ведем работы по модернизации производства как по собственной инициативе, так и под влиянием изменения технических регламентов. К примеру, сейчас работаем над модернизацией домов в части принятой правительством программы в области энергосбережения и повышения энергоэффективности. Например, на возводимых объектах будем устанавливать первые версии индивидуальных счетчиков учета потребляемого тепла. На каждую батарею будет установлен свой датчик, который позволит фиксировать ее температуру и количество потребляемой теплоэнергии.

Кроме того, мы занимаемся развитием нашей ERP-системы в части автоматизации процессов, связанных с управлением инвестиционной программой, техническим обслуживанием и ремонтом оборудования.

Одним словом, постоянно работаем над улучшением своего продукта, а также над оптимизацией процессов и их стоимости.

Юлия Смирнова 

---

Материалы по теме: