Алексей Князев, «Домовой», «Старт»: «Накал противоречий снимается введением правил и ограничений, понятных как отделу закупок, так и финансовому управлению»

Алексей Князев, руководитель отдела закупок сетей гипермаркетов «Домовой» и «Старт» и спикер Третьей конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», рассказал CFO Russia, как решить противоречия в объеме потребности в оборотном капитале между финансовым департаментом и департаментом закупок.

Насколько агрессивен конфликт финансового департамента и департамента закупок при планировании необходимого объема оборотного капитала?

До драк не доходит, само собой. Если серьезно, то глубоко убежден, что любые конфликты между различными подразделениями возникают только из-за того, что задачи подразделений не соотнесены между собой. Например, задача отдела закупок — обеспечивать максимизацию объема дохода от реализации товаров, а финансового департамента — минимизация вложений собственного капитала. Естественно, что без каких-либо дополнительных ограничивающих показателей между ними никогда не будет согласия. Поэтому я, как руководитель отдела закупок, буду всегда предлагать вариант с бОльшим вложением капитала, обеспечивающий максимальную доходность от реализации продукции, а финансовый директор будет выбирать вариант, при котором максимальная доходность обеспечивается при минимальном объеме вложения.

Обратите внимание, что выше фактически изложено условие зависимости одной функции (в данном случае — дохода от реализации) от другой (объема вложенных средств). Таким образом, задача нахождения оптимального значения объема дохода сводится к решению математической задачи оптимизации. Как только оба подразделения именно в таком виде воспринимают задачу, сразу возникает общая заинтересованность в поиске оптимального решения.

Но на этом противоречия не заканчиваются, поскольку итоговый результат зависит от разной оценки рисков и доходности того или иного проекта или варианта развития.

Фактически на простую математическую модель накладывается некоторое количество разнонаправленных факторов: оценка рисков проекта, непредсказуемое влияние факторов внешней среды. Математически риски можно выразить как вероятностные, но оценка вероятности рисков может быть осуществлена только экспертным методом.

Итоговый результат, таким образом, в любом случае будет являться плодом компромиссов, но хотя бы базово он будет основан на экономическом основании.

Как вам удается преодолевать противоречия между подразделениями?

Как я уже указал выше — накал противоречий снимается введением правил и ограничений, понятных как отделу закупок, так и финансовому управлению. Поэтому, например, процедура согласования закупок товаров прямого импорта в настоящее время проходит в рабочем порядке, если условия и результат соответствуют введенным ограничениям и целевым показателям. Это позволило перевести 95% закупок с уровня руководителей служб на уровень рядовых сотрудников.

В остальных случаях ситуация такая же — как только удается ввести правила и ограничения, тут же большинство конфликтных ситуаций разрешается, поскольку понятно, почему то или иное подразделение принимает ту или иную позицию.

Были ли в вашей практике случаи, когда противоречия не удавалось преодолеть силами департаментов? Если да, то как выходили из этой ситуации?

Конечно, были. Человеческий фактор никто не отменял. Тут нет общего рецепта. В одном случае — убеждение, в другом — улыбка, в третьем — вынесение на более высокий уровень.

Но разработка правил и ограничений тем и хороша, что основная часть текущих вопросов решается в рабочем порядке.

Задать свои вопросы Алексею и узнать больше об опыте сетей гипермаркетов «Домовой» и «Старт» вы сможете на Третьей конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», которая пройдет 25—26 января 2018 года в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии