Наталья Макарышева, Северсталь – ЦЕС: «Конкурентоспособность организации зависит от ее инновационности»

Наталья Макарышева, руководитель департамента эффективности и оптимизации бизнес-процессов «Северсталь – ЦЕС» и спикер Восемнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», рассказала CFO Russia, насколько в действительности эффективны новации в менеджменте, и с какими трудностями сталкиваются компании при их внедрении.

Каковы основные факторы успеха внедрения новаций?

Мы живем в digital-эпоху, когда, решения необходимо принимать быстро, а конкурентоспособность организации зависит от ее инновационности: успешного внедрения новаций в компании.

В «Северсталь – Центр Единого Сервиса» для этого создана целая система внедрения инноваций. Залог успеха такой системы — ее составляющие: поддержка со стороны руководства, стейкхолдер или менеджер проекта по внедрению новации, отстроенная система коммуникации, вовлеченность персонала на всех уровнях.

Лаконичное представление проекта с четким описанием выгод для бизнеса обеспечивает 80% успеха при получении поддержки со стороны руководства. Это упражнение помогает нам самим еще раз проверить работоспособность идеи.

Для одобрения проекта со стороны руководства также важно описать процесс реализации данного проекта. Чтобы обеспечить вовлеченность необходимо четко донести идею и ее преимущества потенциальным участникам проекта, то есть построить систему коммуникации.

Система коммуникации использует различные инструменты: информационные (социальные сети, корпоративный портал, доски объявлений, листовки, почтовая рассылка), аналитические (обратная связь, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала), коммуникативные (корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования, элементы геймификации); организационные(собрания, выступления руководства).

На контрольных точках проекта — измеряем вовлеченность и результаты проекта на данном этапе. Анализируем промежуточный итог и разрабатываем меры по повышению эффективности.

Особую роль занимает — лидер проекта, задача которого помимо формального управления проектом, еще драйвить и вовлекать спонсоров проекта и участников.

С какими сложностями может столкнуться компания при внедрении новаций?

Самая очевидная — сопротивление. Естественно, люди привыкают устоявшимся механизмам работы и внедрение новаций требует новых привычек и определенной инициативы. Звучат отговорки: «У нас нет времени!», «У нас нет идей!»

Для такого рода сложностей мы демонстрируем Quick win или быстрый выигрыш. Примером, может служить внедрение макросов для автоматизации операций. Инициативная группа подготовила несколько кейсов по автоматизации бухгалтерских операций макросами. Операции выполнялись без ошибок, а время высвобождалось для освоения нового функционала.

Другим примером сложностей стал проект по внедрению RPA (Robotics Process Automation). Принято считать, что RPA не меняет архитектуру информационных систем, поэтому на начальном этапе мы не вовлекали специалистов службы ИТ. Изучили рейтинги RPA, протестировали решения и выбрали лучшее из них для внедрения.

На стадии внедрения проектная команда столкнулась с рядом вопросов, которые требовали знаний специалистов ИТ. Они неохотно выполняли свои задачи, требовали дополнительных пояснений, напрямую не хотели общаться с продавцами RPA технологии, так как необходимо было общаться на английском языке. Это приводило к затягиванию сроков проекта. Для решения этой проблемы, мы организовали встречу, где рассказали про начальные шаги проекта: как происходил выбор; какие эффекты могут быть и т. д. После получения этой информации специалисты ИТ стали более вовлечены в проект. Для себя можно вынести следующий урок из данной ситуации: привлекать ИТ-специалистов нужно с самого начала проекта.

Почему внедрение новаций в менеджменте не всегда эффективно?

На самом деле причин неэффективных внедрений инноваций очень много. Начиная от немотивированного руководителя проекта до несвоевременности внедрения инноваций.

Вместе с тем, каждый провал можно превратить в успех, если творчески и с задором подойти к решению проблемы.

Например, в нашей компании уже 5 лет активно работает «Фабрика идей». При этом к концу четвертого года значительно снизились показатели эффективности данной программы с 1,3 идеи на человека до 0,6 идей на человека.

Оказалось, что слабым местом на определенном этапе стал процесс генерации идей сотрудниками. Рабочая группа проекта собралась, чтобы обсудить и провести мозговой штурм по улучшению показателей эффективности. В результате брейншторминга родилась идея деловой игры «Битва умов». Игра предполагает модульное обучение инструментам генерации идей при помощи Дизайн мышления. После каждого модуля, сотрудники получают практическое задание из самых наболевших проблем в компании. Каждая проектная команда генерирует идеи по решению, а также тестирует прототип на коллегах. В результате реализации «Битвы умов» эффективность «Фабрики идей» поднялась с 0,6 идей на человека до 1,2 идей на человека.

Задать свои вопросы Наталье и узнать больше об опыте «Северсталь – ЦЕС» вы сможете на Восемнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая пройдет 20-22 июня 2018 года в Саратове.

Ирина Экзархо

Комментарии