Андрей Иванов, Стройтрансгаз: «По сравнению с предыдущими периодами наше «непопадание» в бюджет сократилось на 25%»

Андрей Иванов, директор по контролю стандартов управления проектами «Стройтрансгаза» и спикер Десятой конференции «Корпоративный контроллинг», рассказал CFO Russia о преимуществах и сложностях использования предиктивного бюджетирования.

Что такое предиктивное бюджетирование?

У любой организации при запуске бюджетной кампании есть только история реализации предыдущих проектов. Основываясь исключительно на ней, не получается построить достоверный прогноз.

Предиктивное бюджетирование — это подход, который совмещает в себе анализ предыдущего опыта, и на основании него — формирование прогноза на будущее. Другими словами, это попытка взглянуть и в прошлое, и в будущее, и на выходе получить согласованную оценку.

На чьи прогнозы вы опираетесь при подготовке бюджета?

Во-первых, на прогнозы экспертов по перспективным проектам общества. Во-вторых, на фундаментальные статистические оценки по макроэкономическим показателям: курс валют, уровень инфляции и т. д., сделанные Росстатом и ведущими информационными агентствами.

Кто внутри вашей компании отвечает за сбор нужных прогнозов?

Все прогнозы собираются в блоке стратегии и развития, после чего мое подразделение, которое занимается управлением рисками, моделирует и «оцифровывает» эти прогнозы, формирует вероятные сценарии реализации событий и как результат — формирует диапазон возможных исходов. Это — специфика АО «СТГ», наша «фишка». Для оценки бюджета рассчитывается диапазон значений, а не единственное, точечное значение показателей. Разумеется, диапазон при этом, максимально сокращается. Другими словами, не «прибыль 100 рублей», а «наиболее вероятный диапазон прибыли 70–120 рублей».

Кроме того, в «Стройтрансгазе» для каждого проекта есть отдельный реестр рисков, согласно которому идет моделирование. Это один из принципов планирования, потому что периоды действия проектов, как правило, не совпадают с периодом бюджетирования. Поэтому нужно смоделировать сначала риски по каждому проекту, затем наложить корпоративные риски и провести сводное моделирование.

Как давно вы внедрили такую систему в компании?

В этом году (финансовый и календарный в «Стройтрансгазе» совпадают — прим. ред.) мы испытали ее в первый раз, когда стало ясно, что экономическая ситуация в стране — это не кризис, а новая реальность. Соответственно, диапазонные оценки вероятности в таких условиях более адекватны.

Теперь мы ошибаемся гораздо меньше, потому что стремиться к точке всегда сложнее, чем к диапазонному значению. Задействованные в формировании бюджета сотрудники не вынуждены тратить время на объяснение причин недостижения планируемых показателей, а могут сфокусироваться на достижении результата. По сравнению с предыдущими периодами «непопадание» в бюджет сократилось на 25%. Этот показатель можно назвать существенной цифрой, но я не успокаиваюсь, потому что еще есть куда стремиться.

С какими сложностями вы столкнулись при использовании предиктивного бюджетирования?

Первая — мировоззренческая сложность. Руководству было непонятно, что такое «неточная оценка». Возникал дискомфорт, когда мы начали говорить не «Мы заработаем 100 рублей», а «Мы заработаем от 50 до 120 рублей». Пришлось менять взгляд на мир в целом.

Вторая сложность — валидация прогнозов. Здесь есть масса «подводных камней». Подробнее о них и о том, как их обойти, я расскажу на конференции. Пока отмечу, что в начале бюджетной кампании организация может располагать только отчетностью за 9 месяцев, то есть компании нужно не только спрогнозировать, что будет в следующем году, но и то, что будет в конце текущего. При этом четвертый квартал — это обычно «взлет ракеты», то есть все «сжигают» свои «хвосты», накопленные за предыдущие 9 месяцев. Именно из-за такого перепада ритма работы прогнозы могут существенно искажаться.

Третья сложность — валидация данных. Не все публичные источники отражают действительную информацию. Ее нужно обязательно «просеивать» через сито здравого смысла. Например, мы, во-первых, анализируем не средний показатель, а углубляемся в структуру данных. Так показатель инфляции мы рассматриваем не как «Итого», а как композитное распределение показателей по разным товарным группам. Очевидно, что инфляция в разных отраслях экономики разная и брать среднюю цифру бессмысленно.

Во-вторых, при анализе данных мы учитываем сезонность. Так, в нашей стране в период с начала осени до конца года всегда идет рост курса валют, поэтому нельзя при формировании бюджета на следующий год брать средний курс за предыдущие 9 месяцев.

В-третьих, мы опираемся на нашу корпоративную базу данных. Любой значимый для нас показатель в общем по стране так или иначе отражается на экономической деятельности предприятия. То есть, если согласно данным всероссийских отчетов цена на нужный нам материал выросла на 10%, мы можем проанализировать свои документы и понять, насколько достоверная и надежна для целей нашего бюджета эта оценка.

Задать свои вопросы Андрею и узнать больше об опыте «Стройтрансгаза» вы сможете на Десятой конференции «Корпоративный контроллинг», которая состоится 25 мая 2018 года в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии