Айрат Шакиров, Хайдельберг Цемент Рус: «Самая большая сложность –необходимость расставаться с грамотными и лояльными сотрудниками»

Айрат Шакиров, директор по персоналу «Хайдельберг Цемент Рус» и спикер пятнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие. Фокус на управление персоналом», рассказал CFO Russia об изменении HR-структуры своей компании.

Как менялась структура HR-функции «Хайдельберг Цемент Рус»?

Как бы коллегам из HR-сообщества не хотелось, HR-функция это не что-то великое и ужасное, как волшебник Гудвин из знаменитой сказки, стоящее особняком или тем более над всеми остальными процессами в компании. В идеале, это такая же значимая функция как производство, продажи, закупки или финансы. Все что происходит в HR должно быть направлено на достижение задач бизнеса, и все изменения, в том числе изменения структуры HR — должны вести к достижению целей компании.

Так получилось, что в течение последних лет компания «Хайдельберг Цемент» в России проходила этап значительных изменений. Изменялась численность работников, локации и даже перечень выпускаемой продукции. Все это и продиктовало вектор основных изменений в структуре HR.

Первоначально все HR-функции осуществлялись исключительно на уровне локальных предприятия. На каждом заводе были полноценные подразделения, которые выполняли стандартный набор HR-функций:

• поиск и наем персонала;

• кадровое делопроизводство;

• расчет ЗП;

• обучение и развитие и т. д.

Был соблазн пойти по пути полной централизации HR-функции. У такого подхода много плюсов, и достаточно большое количество холдинговых предприятий успешно внедрили его. Тем более что именно такая структура управления существует в нашей компании во многих странах, особенно в Европе. Но после анализа мы пришли к выводу, что в настоящее время для ХЦ в России более эффективным будет иной подход. Мы проанализировали основные HR-функции и распределили зоны ответственности между руководителями подразделений, локальными HR и центральным отделом.

Как у любых крайностей, у централизованной и децентрализованной структуры есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, централизация позволяет четко регулировать все процессы, что дает большую гарантию, что мы получим именно то, чего хотим. С другой стороны уменьшается гибкость и оперативность. К тому же при полной централизации руководители на местах сильно ограничены в возможности принимать решения самостоятельно, и это является мощным демотиватором. Поэтому мы решили, что как всегда, истина где-то посередине.

С какими сложностями столкнулась компания при внедрении изменений?

При изменении структуры HR-функции, как впрочем при любых изменениях вообще, естественно возникает масса проблем. Нужно разработать и внедрить единые процедуры. Решить технические вопросы по выбору IT-систем. Необходимо преодолеть сопротивление персонала, который как мы знаем, не сопротивляется только повышению зарплаты. И многое другое. Но лично для меня, самая большая сложность — это необходимость расставаться с грамотными и лояльными работниками, с которыми не то что проработал, прожил бок о бок не один год. Причем чаще всего именно эти люди непосредственно на предприятиях выполняют львиную долю работы по изменениям. То есть фактически рубят свой собственный сук, прекрасно понимая, каков будет финал.

Каждый такой случай, как говориться тяжелый и решения по ним индивидуальные. Кому-то мы предлагаем работу в центральном отделе, кому-то помогаем с трудоустройством на других предприятиях в их городе. С кем-то, к сожалению, приходится обсуждать размер компенсации при увольнении.

Какие формальные методы и нестандартные каналы коммуникации использует HR-функция вашей компании?

Вопрос о стандартности вообще очень противоречивый. Что может быть стандартом для одной компании, является экзотикой для другой. Я знаю одну организацию, в которой основной и чуть ли не единственный канал коммуникации — это обсуждения в курилке. Тем не менее, в первую очередь есть законодательно установленные требования. Многие вещи должны быть оформлены в виде официальных локальных нормативных актов организации (приказы, распоряжения, правила и т. д.) и под роспись доведены до сведения всех заинтересованных. Это, безусловно, тоже метод коммуникации, не могу сказать, что очень эффективный, но перефразируя слова Остапа Бендера, трудовой кодекс нужно чтить.

Однако я предпочитаю, чтобы еще до того момента, когда работник должен поставить подпись об ознакомлении он уже максимально детально знал о чем идет речь. И лучшее средство здесь — это личное общение. Именно разговаривая с человеком тет-а-тет можно подобрать нужные именно ему слова. Но просто рассказать недостаточно. Необходимо убедиться, что человек понял все именно так как нужно, ведь очень часто люди слышат не то, что им говорят, а то, что им хочется услышать.

Мы так же используем все существующие у нас методы:

• официально установленные встречи, планерки;

• специально организованные собрания;

• доски объявлений;

• форумы, мессенджеры;

• корпоративный сайт (Интранет);

• печатные издания (корпоративный журнал и еженедельные «Вестники»).

Кроме того любые изменения максимально эффективно приживаются в подготовленной почве. Для важных изменений, необходимо заранее сформировать нужные слухи, чтобы официальная информация была знакома и воспринималась положительно.

В общем, все варианты по своему хороши при правильном применении и, как показывает практика, коммуникации много не бывает. Ну и про обсуждение в курилке тоже не стоит забывать.

Задать свои вопросы Айрату и узнать больше об опыте «Хайдельберг Цемент Рус» и вы сможете на пятнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие. Фокус на управление персоналом», которая пройдет 21—22 сентября 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии