Денис Налесный, Евраз: «Финансовая модель помогает обнаружить работу, которая не приносит компании добавленной стоимости»

Денис Налесный, начальник департамента по контроллингу дивизионов «Евраз Холдинга» и спикер Третьей конференции «Информационные технологии в бюджетировании», поделился с CFO Russia опытом внедрения финансового моделирования.

На что стоит обратить внимание при внедрении финансового моделирования?

При внедрении этого процесса возникает множество вопросов. Например, «Как будет проходить интеграция краткосрочного планирования со средне- и долгосрочным?» Во многих компаниях уже существуют модели, предназначенные для стратегического цикла. При этом их уровень детализации или процесс «обслуживания» не позволяет применять их для бюджетного планирования. В идеале бюджетная модель, отвечающая за процесс верхнеуровневого бюджетирования, это продолжение долгосрочной модели. На предприятиях существуют свои детальные модели, но все они — часть одной экосистемы, только с расширяющимся как пирамида набором моделируемых параметров.

Второй вопрос — «Как будут распределяться зоны ответственности?» Я работал во многих металлургических компаниях и никогда не встречал единого ответа на вопрос: «Кто является держателем процесса финансового моделирования?» В одних организациях держатель — департамент стратегии, в других — департамент контроллинга, в-третьих существует формат смешанного владения. Где-то держатели финансовой модели образовывали отдельную группу, которая не подчиняется ни первым, ни вторым.

В настоящее время популярна мысль, которую я считаю абсолютно правильной и логичной: корпоративная модель должна формироваться и поддерживаться отделом контроллинга. В любой крупной компании вне зависимости от горизонтов планирования расчеты в данной модели как для стратегических, так и для бюджетных целей будет осуществлять финансовая функция. При кажущейся простоте этой мысли на практике зачастую мы имеем «зоопарк» всех моделей и уровней.

На какие этапы делился процесс внедрения финансовой модели?

В рамках внедрения корпоративной модели и последующего внедрения целеполагания «сверху-вниз» в нашей компании мы сделали несколько последовательных шагов.

Первый — мы четко сформулировали для себя цели и задачи, на которые будет отвечать корпоративная бюджетная модель, какие у нее будут точки соприкосновения со стратегической моделью и как мы можем определить ее роль в общем процессе бюджетирования. Казалось бы, простой и интуитивно понятный шаг, но как говорят мои коллеги, «дьявол в деталях».

Затем мы провели инвентаризацию всего того, что было когда-либо создано, и попытались извлечь из этого максимальную пользу.

Потом определили направления, по которым мы смогли безболезненно интегрировать локальные модели в общекорпоративную.

Далее мы пришли к необходимости доработать недостающие направления, и тут появилось несколько вариантов. Одни локальные финансовые функции были готовы сами создавать что-то с нуля и проявили умение кооперироваться для сохранения сквозной аналитики. Другие не обладали достаточной экспертизой в этом вопросе и просили нас о помощи.

В итоге созданная корпоративная модель позволила объединить вокруг себя разрозненные знания и интегрировать их в единый стройный процесс, который положительно сказался на соседних. Например, некоторые стратегические модели были упрощены на основе опыта нашей агрегации и допущений, где-то локальные финансовые функции задумались о создании своей «рубашки», которая будет ближе к телу, в результате чего они смогли оптимизировать внутренние процессы. В любом случае, финансовая модель должна стать помощником бизнеса, сродни методу «фотография рабочего дня». Она позволяет взглянуть на работу компании сверху и понять, что где-то делается лишняя работа, которая не приносит компании добавленной стоимости.

С какими трудностями вам пришлось столкнуться при внедрении финансовой модели?

Процесс не избежал трудностей, характерных для любого начинания.

Во-первых, непонимание целей всего «крестового похода». На запуск процесса уходит больше нескольких недель, за это время появлялись все новые вопросы о его целесообразности.

Во-вторых, несогласие некоторых коллег на предприятиях с подходами, которые транслировали мы как корпоративный контроллинг. Здесь потребовались отдельные обоснования и консультации с экспертами от производства.

Также звучали вопросы относительно платформы: «На базе какой платформы реализовывать процесс?» Знаете, в дальнейшем каждый выбирает свой «путь самурая», и его перспективы достойны отдельной большой статьи, но мой личный опыт говорит о том, что для создания и тестирования новых решений в области финансового моделирования ничего лучше Excel еще не придумали.

Все острые вопросы мы всегда старались обсуждать с нашими коллегами, максимально вовлекать их, чтобы снять напряженность и сформировать общее представление о результатах, которые мы получим в конце. Моделировали различные бизнес-кейсы, при которых они смогут извлечь пользу от изменений. Улучшения действительно произошли, например, мы смогли избежать дополнительной итерации рассмотрения бюджетов, тем самым новая модель сэкономила много времени для самой бюджетной кампании.

Резюмируя, недостаток информации о любых изменениях, которые могут повлиять на годовой KPI, всегда вызывает напряженность, как и все решения по проектам сhange management, реализованным за закрытыми дверями. Поэтому наши двери всегда открыты.

Задать свои вопросы Денису и узнать больше об опыте «Евраз Холдинга» вы сможете на Третьей конференции «Информационные технологии в бюджетировании», которая пройдет 12 апреля 2018 года в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии