Михаил Подлазов: «Финансовый анализ похож на Камасутру»

В школе Миша Подлазов любил математику, а в кабинете математики – цитату «Считай неудачным тот час, когда ты не научился ничему новому». С тех пор он старается следовать этому правилу.

Для многих известных российских менеджеров первой настоящей школой жизни стали российские подразделения зарубежных корпораций, которые работали в рамках жестких корпоративных правил «на любой случай». Михаил Подлазов проработал шесть лет в российском подразделении Procter&Gamble и считает, что именно там постиг азы финансовой аналитики. И сейчас его требования к собственному аналитическому отделу звучат не совсем привычно: «Если мне надо получить объяснение тому или иному явлению, то мне не важно, какой отчет будет сделан, мне важно, чтобы был дан ответ на вопрос, дана рекомендация. Это не просто, но именно такой подход позволяет нашему финансовому департаменту быть таким, какой он есть», – так он формулирует свой подход. Его первая удача также связана с этой компанией: Михаилу удалось сделать из убыточного производства прибыльное предприятие. Мало того, среди европейских подразделений P&G завод занял лидирующие позиции по многим показателям.

Еще одно заметное место работы – сеть розничных салонов и автосервисов «Рольф». Руководство компании поручило молодому специалисту Михаилу Подлазову построить службу финансового анализа. В его подчинении оказалась вся разветвленная бухгалтерия, а ведь многие ее сотрудники были маститыми главбухами с ярко выраженным собственным мнением. Именно это место работы научило Михаила терпению, ответственности за последствия переломных решений. «Я убедился в том, насколько важна качественная коммуникация – важно не то, что ты думаешь, что ты сказал, важно то, как тебя на самом деле услышали и какие выводы сделали», – объясняет он.

Какие принципы вы исповедуете как менеджер?

Каждый финансист - это прежде всего представитель акционера. Соответственно, решаемые задачи обеспечивают интересы акционера и бизнеса. Хороший финансист должен разбираться в операционных вопросах, будь то логистика, продажи или маркетинг, не хуже соответствующего функционального менеджера. Тогда будет продуктивный диалог и качественный процесс принятия бизнес-решений. Мне как топ-менеджеру и как финансисту «до всего есть дело», меня касается все, что влияет на финансовый результат или капитализацию компании. Кроме того, процесс принятия решений должен быть прозрачен и понятен людям, стоящим ниже меня в должностной иерархии. Это позволит им основываться при принятии решений на тех же принципах и развиваться. Именно этому учили в P&G. И естественно, важна максимальная нацеленность на результат.

Когда я учился в школе, кабинет математики у нас был завешан цитатами, и одна из них гласила: «Считай неудачным тот час, когда ты не научился ничему новому». И я стараюсь учиться все время: в работе, в проектах, у подчиненных, у коллег, у книг. Кроме того, я сторонник позиции «Плохой вопрос тот, который не задан». Вопросы надо задавать до тех пор, пока не наступит полная ясность. Необходимо принимать решения при достаточном понимании сути проблемы и возможных рисков.

Вы хотите сказать, что управленческая отчетность должна наглядно демонстрировать влияние коммерческих показателей на финансовые?

Нет. Самое важное в финансах – не цифры, не набор таблиц и графиков, а слова, которые описывают цифры или выводы из этих цифр. Анализ – это не большая простыня с числами, а короткий и ясный вывод, понятный людям, которые будут принимать решения. Например, я ставлю задачу аналитику: мне надо получить объяснение тому или иному явлению. Раньше аналитик спрашивал меня, какой отчет сделать. Я всегда говорю, что мне не важно, какой отчет будет сделан, мне важно, чтобы был дан ответ на вопрос, дана рекомендация. Это и есть работа аналитика. Это не просто, но именно такой подход позволяет нашему финансовому департаменту быть таким, какой он есть. Недопустимо, если финансист, считающий стоимость производства, не бывал в цеху два года. Финансист должен настолько разбираться в производстве, чтобы понимать, что влияет на стоимость производства, на затраты и как их уменьшать. Например, когда я работал в «Рольфе», приходилось вникать, за счет чего производительность отдельных подразделений сервиса может достигать 250%. В противном случае ты никогда не сможешь дать финансово обоснованный и разумный совет или сформулировать цель для операционного подразделения.

Какие неудачи дали вам максимальный опыт?

На заре карьеры мне довелось делать анализ, почему производство на одном из заводов нерентабельно. Я не съездил на завод, не разобрался на месте, сделал выводы исключительно на основе цифр, и вывод был неправильным. Я чувствовал себя неловко. Поэтому выполнил задачу заново и получил большое удовольствие от качественной работы. Первоначальные выводы частично подтвердились, частично оказались противоположными. Этот опыт показал мне, что такое грамотная аналитика. Потом я приехал на этот завод в качестве финансового менеджера, занимался реорганизацией производства, и мне удалось принять активное участие в превращении бизнеса из крайне убыточного в высокоприбыльный. Мы сильно урезали затраты по отдельным статьям и по многим показателям стали лучшими в Европе и мире среди предприятий P&G. Конечно, это было полное погружение в бизнес, ненормированный рабочий день, и потрясающее чувство удовлетворения от постоянно улучшающегося результата.

Позже пришло также понимание того, почему иногда очевидные и правильные для бизнеса решения не принимаются, зато проходят заведомо неверные. Этот опыт очень помог мне в работе в крупном пивном холдинге BBH: у меня были очень ограниченные административные инструменты влияния на директоров, но при этом было необходимо добиваться определенных результатов. Уже не работал принцип «штаб-квартира всегда права», пришел принцип «научись убеждать». Пришлось вместо технологии «telling» использовать «selling». Это было непросто, иногда были очень тяжелые дискуссии, и я получал очень жесткую обратную связь.

Мне везло, что почти всегда я получал карт-бланш на решение задачи. И сейчас я жду того же от прямых подчиненных и их прямых подчиненных: они должны предложить решение проблемы или принести идею. Приходится развивать инициативность у людей, убеждать. Вообще, в успешной компании все решения вырабатываются на среднем уровне менеджерами среднего звена, то есть уже не простыми исполнителями, но еще не высшим руководством. Топ-менеджмент формулирует общую стратегию и утверждает проработанные ниже решения или проекты. И кроме четырех последних лет я был именно менеджером среднего звена. И я понял, что если я хочу чего-то добиться от людей, то надо быть не только требовательным, надо «провоцировать» людей на инициативу, убеждать и продавать идею. Правда, в семье мне не всегда на это хватает терпения.

Еще в «Рольфе» у меня состоялось одно очень знаменательное совещание с CEO компании: оно длилось 3 часа вместо 15 минут, в процессе разговора меня три раза чуть не уволили, и пару раз я сам чуть не уволился. Я был новым человеком в компании, у меня в подчинении было 12 главных бухгалтеров дилерских центров. Одной из основных задач была организация с нуля системы финансового анализа, бюджетирования и отчетности по международным стандартам в самом сложном в «Рольфе» розничном бизнесе. Было два варианта: выстроить полностью независимую функцию или привязать ее к дилерским центрам. Во втором варианте финансовых аналитиков пришлось бы подчинить главным бухгалтерам дилерских центров. Соответственно, надо было понять, способны ли главные бухгалтера стать еще и квалифицированными финансовыми менеджерами и в дополнение к своим обязанностям главного бухгалтера выполнять функцию бизнес-контролера, управляя финансовыми аналитиками и контролируя все вопросы с бюджетами, финансовой аналитикой, управленческой отчетностью. Мне казалось, что в целом главбухи согласны со мной и будут стремиться развиваться как финансовые менеджеры. СЕО «Рольфа» считал, что я принимаю желаемое за действительное, на самом деле главбухи не понимают, зачем им лишняя нагрузка, новый непривычный функционал, и вообще они говорят мне то, что я хочу от них услышать, а не то, что на самом деле думают. И если впоследствии я уволю не справившихся с функцией финансового менеджера дилерского центра, это будет колоссальной ошибкой.

Этот разговор заставил меня задуматься: действительно, не всегда люди стремятся развиваться так, как хочет их менеджер, и если я хочу от них чего-то принципиально нового, да еще чтобы они при этом горели энтузиазмом, я могу сильно ошибаться. Я понял, что надо разбираться, чего на самом деле хотят подчиненные – независимо от того, что они говорят своему руководителю о своих желаниях и амбициях. В результате я не уволил ни одного главного бухгалтера, но мы вместе смогли сделать огромный шаг вперед. Одни главбухи действительно стали еще и неплохими финансовыми контролерами, у других появились очень сильные аналитики, которые были способны самостоятельно закрывать большой фронт работ. Еще раз я убедился в том, насколько важна качественная коммуникация – важно не то, что ты сказал, важно то, как тебя на самом деле услышали и какие выводы сделали.

Вы пришли в «Нидан» в январе 2008 года. Как кризис повлиял на финансово-производственные показатели компании?

В начале 2008 года ключевой задачей стратегии мы назвали эффективность. Эффективность во всех процессах, действиях и проектах. И с тех пор не изменяли себе.

Везде и всегда есть, что улучшать: либо отшлифовать, либо кардинально изменить. Я пожалел, что не оказался в компании чуть раньше – не успел завершить некоторые вещи до кризиса. Мы существенно изменили систему формирования отчетности. Мы озаботились оптимизацией инфраструктурных подразделений. У «Нидана» было 10 филиалов, и в каждом - собственные бухгалтерия, логистика, кредитный контроль, кадры, ИТ. В Московском и Новосибирском подразделениях «Нидана» была установлена ERP-система на базе MS Axapta, а в остальных подразделениях – «1С». В результате на составление консолидированной финансовой отчетности по компании уходило больше месяца: сначала данные формировались в «1С», потом перегружались в MS Axapta, потом делалась отчетность по филиалам и юрлицам, и только потом данные консолидировались. В результате на составление отчетности по МСФО мы тратили больше месяца, при норме 10-15 дней. Нам требовалось сократить срок минимум на 15 дней, чтобы подавать готовую отчетность акционерам, в банки, менеджменту и прочим пользователям в разумные сроки.

Начав централизацию, мы удалили всю инфраструктурную прослойку из филиалов (кадры, логистику, бухгалтерию, кредитный контроль), оставив только сотрудников, отвечающих за продажи, и по одному бухгалтеру для правильного оформления и контроля первичной документации. Реорганизация закончилась только в 2009 году, и очень помогла сократить расходы и, главное, упростить многие процессы. Большим проектом была работа по уменьшению рабочего капитала, который был невероятно «раздут»: мы начали сокращать дебиторскую задолженность, товарные запасы сырья и материалов и добились существенного прогресса в днях. Отдельно стоит сказать о перестройке системы бюджетирования и план-фактного анализа и о построении системы KPI по подразделениям, о построении финансовой культуры в компании. Все перечисленное помогло в кризис, но не было им вызвано.

Мы почувствовали кризис в середине 2008 года, когда упал спрос на соки, которые априори являются люксовой составляющей продуктовой корзины. По данным аналитиков, в 2008-2009 годах российский рынок соков сократился на 20-30%. Выручка «Нидана» сократилась вместе с рынком, однако важно, что мы не потеряли долю рынка, хотя некоторые направления и «просели» по объективным обстоятельствам. Например, в 2007 году мы отказались от партнерства с Х5, хотя эти продажи давали нам существенную долю рынка. Тогда нас не устроили условия сотрудничества, такие, как величина ретро-бонусов и всяческих премий. Сейчас картинка изменилась, и мы опять партнеры.

Бич России вообще, и «Нидан» не был здесь исключением, – низкая производительность труда. Чтобы повысить эффективность, нам пришлось изменить технологические процессы, упростить многие процедуры. Это коснулось всех функций: и производства, и логистики, и коммерсантов. Например, бухгалтерия перестала дробить на части большие счета. Раньше, если требовалось заплатить клиенту 2 млн долларов, для целей управления денежными потоками счет оплачивался несколькими траншами, формировалось несколько пакетов документов. Сейчас счет оплачивается единожды. Мы сократили число платежек, изменив договора. Например, мы перестали платить оператору связи за каждый номер телефона, начали составлять общий платежный документ. Мерчендайзинговому агентству мы стали платить не за каждую розничную сеть, а за период. Такой отчет дольше проверять, но с точки зрения бухгалтерии трудозатраты ниже. Эти простые вещи лежат на поверхности и сохраняют много времени и бумаги. К тому же мы сократили 40-45% персонала. Половина сокращенных людей была в какой-то степени балластом, а половина – итог реорганизации и снижения продаж.

Мы централизовали все платежи, они стали идти только через Москву и Новосибирск. Вообще, я считаю, что руководитель филиала должен заниматься только продажами. У него не должна болеть голова о техническом состоянии склада, присутствии/отсутствии бухгалтера, правильности оформления документации. Его место – «в поле».

Что вы понимаете под эффективностью? Рентабельность каждого подразделения?

Покупая машину, мы пытаемся оценить наши затраты. Может, мы и готовы потратиться на дорогой автомобиль, но тогда он должен быть очень высокого качества. Соотношение цена-качество определяющее. Так же и в бизнесе. Наша задача – сделать любой процесс дешевым с точки зрения затрат и качественным с точки зрения сервиса. Если процесс может быть качественным только при условии высоких затрат, мы смотрим, чем можно пожертвовать. Например, мы ушли из некоторых крупных розничных сетей, потому что каждый проданный там литр был убыточен, хотя продажи в их магазинах приносили нам существенную долю рынка. Аналогично мы отказались от розничных продаж в некоторых филиалах, потому что доходы не окупали содержание соответствующей инфраструктуры. Если требовалось доставить в две точки одного района по полфуры товара, мы стали заказывать одну фуру, а не оплачивать две отдельных поездки. Полупустую фуру стараемся загрузить еще чем-то или задерживаем отправку, пока не подберем второй заказ.

Но есть вещи, которыми нельзя жертвовать: уровень сервиса, партнерские отношения, репутация менеджеров и компании в целом, качество принятия бизнес-решений.

Очень жесткие меры. Возможно, ваши продажи упали не из-за спроса, а из-за собственной политики?

В том числе. Но я уверен в правильности выбранного нами направления. Не могу назвать точных цифр, но из аналитических данных по рынку, из общения с коллегами у меня сложилось убеждение, что «Нидан» – самый рентабельный производитель соков в России. В среднем с начала реформ в 2008 году наша рентабельность по EBITDA повысилась на 2-3%, что совсем неплохо при падающем рынке.

Производство сократилось пропорционально продажам?

Да. Но мы изменили розливы: сократили часть смен, заморозили некоторые производственные линии. Но ситуация стабильно хорошая.

Расскажите, пожалуйста, про систему ключевых показателей эффективности «Нидана».

Никаких открытий, все по стандарту. Один-два показателя отдельного направления складываются из нескольких измеряемых производственных и финансовых показателей. Нет такого понятия, как основные KPI – управление компаний ведется по их совокупности. То есть, мы живем в системе сбалансированных показателей. Например, раньше для коммерческого департамента основными считались следующие: число проданных литров и цена за литр. Сейчас мы смотрим на литры и условный доход в целом по бизнесу, по категориям товаров, по филиалам. Главное – маржинальность, а не цена. Раньше порой получалось, что наш сотрудник предоставлял слишком большую скидку на товар, снижая цену до средней по компании. В результате себестоимость почти равнялась выручке. В то же время в себестоимости доля дорогого товара выше, а значит, подобные сделки негативно влияют на маржу компании. Сейчас нас меньше волнует средняя цена, главное – сохранить абсолютный уровень условного дохода, который должен быть не ниже заложенного в бюджет. В результате мы получаем хорошую маржинальность.

В логистике стали измерять оборачиваемость по категориям товаров и типам складов, стоимость транспорта по направлениям и категориям заказов, уровень загрузки транспорта, стоимость хранение и доставки на литр и т.п.

Для производства важна сбалансированность процесса, соотношение стоимости розливов и производительности линий. По качеству, понятно, компромиссов не бывает.

Хочу заметить, что вообще финансовый анализ похож на Камасутру. На один и тот же процесс надо смотреть под разными, постоянно изменяющимися углами зрения. Неправильно использовать статичный набор показателей. В целом по компании у нас 300-400 показателей, которые измеряются с различной периодичностью: раз в месяц или квартал. Основные показатели такие же, как и других производственных и торговых компаний: объемы производства в литрах, доли рынка, объемы дистрибуции, себестоимость производства на литр и как процент от реализации, условный доход, EBITDA, процент маркетинга и скидок от средней цены, производительность линий, оборачиваемость (в днях и в деньгах) кредиторской и дебиторской задолженностей, товарных запасов.

Как в кризис изменилась кредиторская и дебиторская задолженности «Нидана»?

У всех топ-менеджеров «Нидана» есть опыт работы в 1998 году, поэтому мы прекрасно понимали, что спокойное отношение к кризису может обернуться серьезными негативными последствиями. И мы сразу заняли очень жесткую позицию по отношению к «плохим» плательщикам, заменили часть дистрибьюторов (отказались от мелких, для которых мы не являемся приоритетом, в пользу больших) и сетей, некоторые розничные продажи отдали дистрибьюторам.

В итоге в структуре дебиторской задолженности сократилась доля длинных просрочек свыше 15 дней, но и увеличилась доля коротких просрочек до 15 дней. До кризиса стандартной отсрочкой платежа для «Нидана» был 21 день. Некоторые клиенты, которые раньше укладывались в этот срок, в кризис стали платить в течение 30-35 дней, но при этом эти клиенты растут и приносят дополнительные прибыльные продажи. Часть клиентов мы перевели на предоплату. Но если у нашего клиента хорошие объемы продаж, тенденция к росту, высокий уровень активной клиентской базы, уровень проникновения в торговые точки, если компания выполняет план продаж в целом и по ключевым позициям, лояльна к «Нидану», то «Нидан» готов удлинять отсрочку. Это не означает, что нас устраивают регулярные просрочки, мы настаиваем на выполнении сроков и применяем все возможные методы воздействия: остановку отгрузок, пени и штрафы, невыплату бонусов. Мы ввели новые правила, например часть бонусов выплачиваем только при отсутствии просроченной дебиторской задолженности. Получилась сложная система, но она отвечает нашим целям, и объем дебиторки в среднем сократился дней на 10. Если говорить о бизнесе с дистрибьюторами, как ни банально это звучит, важно, чтобы дистрибьютор устраивал нас с коммерческой точки зрения, то есть обеспечивал дистрибуцию так, как надо нам.

Аналогично мы вели себя с кредиторами, нашими поставщиками. Мы договаривались о предоставлении нам скидок и отсрочек. Мы просили увеличить нам скидки за более раннюю оплату, сравнивая эти скидки со стоимостью кредитования. Конечно, некоторым поставщикам это было неинтересно, они предпочитали сами брать кредиты в банках. Но в целом мы как система перераспределили рабочий капитал и ликвидировали кассовые разрывы за счет друг друга.

Особенность кризиса конца 2008 - начала 2009 годов в том, что банковская система вдруг перестала функционировать, при том что потребление и производство сократились в целом не существенно. А вот банки совсем перестали давать деньги под вменяемые проценты. То есть был период, когда уровень финансирования стандартной цепочки: Поставщик – Производитель – Продавец – Потребитель снизился значительно больше, чем оборот внутри этой цепочки. Соответственно, нам пришлось помогать дистрибьюторам, и когда банки опять запустили кредитование, то оказалось, что и мы и многие наши партнеры как поставщики, так и клиенты, можем прекрасно обходиться с минимумом или вовсе без заемных средств.

А что случилось с долгосрочными кредитами «Нидана» на развитие бизнеса?

В октябре 2007 года в состав акционеров «Нидана» вошел британский инвестиционный фонд «Лайон Кэпитал». В результате были погашены все существовавшие на тот момент долгосрочные кредиты. В рамках сделки «Нидану» были открыты не операционные, а структурные кредиты в западных банках. Поэтому на момент кризиса основными кредиторами компании были зарубежные структуры, в России мы обращались только за овердрафтными деньгами. Сейчас наши свободные средства размещены на депозитах, и компания уже более полгода не пользуется овердрафтами.

Были еще какие-нибудь «кризисные» нововведения?

Мы открыли журнал предложений – аналог предложений по рационализации процесса во времена СССР. Сложно оценить эффективность этой меры. На мой взгляд, такие предложения должны возникать естественным путем, в рамках рабочего процесса. Бывает, что одна-две идеи окупают бесчисленные совещания по поводу их принятия. У нас такие идеи рождались, и потому мы их ждем и дальше.

А как меняется продукция?

Я скажу крамолу с точки зрения экономиста-рыночника: конкуренция имеет много побочных негативных эффектов для потребителя. Конечно, потребитель получает скидки на популярные позиции, потому что этому способствует высокая конкуренция среди производителей. Но… Пять лет назад у нас был бренд «Чемпион», в котором было 20 позиций, в том числе экзотические вкусы в виде манго, маракуйи, сливы и т.д. Сейчас в линейке шесть – десять вкусов, потому что такая линейка наиболее эффективна, ведь ни одна сеть, которой надо платить за полку, не поставит все 20 вкусов. И некоторые покупатели остались без любимого вкуса и вынуждены подгоняться под общий стандарт. Есть риск, что с ужесточением конкуренции мелким игрокам придется пожертвовать качеством. Кроме того, людям становятся менее интересны бренды, и сетевые игроки начинают развитие частных марок, где тоже бывают проблемы с качеством, да и себестоимость их производства за счет разнородности не всегда низка. Например, в Германии частным производителям принадлежит 60% рынка, в России – только 5%. Последние тенденции: снижение доли концентратов в соках и перевод соков в нектары, новые требования к упаковке, что ведет к удорожанию продукта, которое не приводит к улучшению качества.

Что вообще сейчас происходит на российском рынке соков?

По данным аналитических агентств, растут «Вимм-Билль-Данн» и некоторые мелкие компании. Четыре крупные компании контролируют 80% рынка, и среди них идет активная консолидация. В 2005 году Coca-Cola купила «Мултон», в январе Pepsi купила «Лебедянский». Сейчас мы находимся в стадии продажи компании. В результате останутся два-три крупных игрока, которые будут жестко конкурировать.

На ваш взгляд, каких изменений может потребовать новый акционер?

Дальнейших сокращений сроков отчетности, перехода на GAAP, на единую корпоративную ERP-систему, смены акцентов в области казначейства. По финансовому блоку, наверное, все.

Продолжается ли развитие производства в преддверии сделки?

Скорее, идет модернизация, обновляется оборудование. Год назад поставили линию детского питания для производства пюре, причем с творогом. То есть, у нас появился «кусочек» молочного производства. Мы экспериментируем с пластиком, построили собственную котельную, расширили склады. В Новосибирске на своей базе создаем склад временного хранения. Это все капитальные затраты.

А какова динамика инвестиций в процентном соотношении?

Не хотелось бы сравнивать, потому что в 2007 году мы поставили три новые линии, завершили строительство складов. Если сравнивать без учета этих проектов, то инвестиции остались на прежнем уровне.

Ольга Максимова