Дмитрий Лапин: «Закупки – процесс создания добавленной стоимости»

Дмитрий Лапин, директор по снабжению дивизиона «Сибирь» в «ЕвразХолдинг» и спикер третьей конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», рассказал CFO Russia об эффективных методах оптимизации закупок.

Какие методы оптимизации закупок использует ваша компания?

Для начала отмечу, что в нашей компании мы рассматриваем закупки как бизнес-процесс создающий добавленную стоимость, а не просто как закупочную процедуру. Такое переосмысление помогает увеличить и углубить способы оптимизации, вывести их на новый уровень, который намного выше обычного «купить дешевле».

Сегодня закупки — кросс-функциональный процесс, который начинается с планирования потребностей и заканчивается списанием товара. Для корректного отслеживания каждого этапа мы внедряем автоматизацию и налаживаем активное кросс-функциональное взаимодействие с целью устранения потерь.

Какие инструменты помогают реализовать такой подход?

Например, заключение долгосрочных договоров с формульным ценообразованием, прайс-листами. Наша компания заключила долгосрочный договор на поставку продукции известного мирового производителя и обе организации получили преимущества. У поставщика теперь есть возможность сформировать точный план на несколько лет вперед, потому что он знает, сколько ему нужно произвести товара, и какое оборудование для этого понадобится, оптимизировать свои затраты.

Мы в свою очередь, во-первых, получили максимальную скидку. Во-вторых, смогли отказаться от ежеквартальных и ежемесячных закупочных процедур. То есть значительно сократили время на подготовку заказа. Мы обязываем дилера держать запас на его складе, чтобы забирать товар маленькими партиями в нужное для нас время. Теперь, как только приходит заявка с производства, мы не выбираем поставщика, а сразу размещаем заказ. Соответственно, срок подготовки и осуществления заказа сократился с 60 до 14 дней. Оплата при этом осуществляется после поступления товара к нам.

На поставку кабельной продукции заключили долгосрочный договор с учетом формулы изменения цен на медь и алюминий, как основных драйверов динамики цены.

Еще пример по другой категории, за счет долгосрочного договора поставка товара происходит в течение суток после получения управлением снабжения заявки от производственного подразделения. Раньше на поставку товара требовалось около 20 дней.

Со всеми поставщиками можно заключить долгосрочные договора?

К сожалению, не со всеми. Зависит от особенностей категории ТМЦ, рыночных условий, то есть от внешнего и внутреннего профиля категории. Например, поставщиков горюче-смазочных материалов приходится выбирать ежемесячно из-за постоянных изменений цен на сырье. Фиксация цен на длительный период может привести к росту затрат из-за стремления поставщиков заложить в цену свои риски.

Мы поговорили о коммерческих инструментах управления закупками. А какие организационные инструменты использует ваша компания?

Яркий пример организационного рычага управления закупками — стандартизация потребности. У нас 640 заказчиков, которые присылают в управления закупок заявки на товар. Раньше бывало, что у нас на складе уже есть нужный товар, но заказчик № 1 называет его N, заказчик № 2 Y, а на складе этот товар записан под названием В. Соответственно при поступлении заказа, отдел закупок не видит, что товар уже есть на складе и заказывает новую партию. Оптимизируя этот процесс, мы сокращаем количество запасов на складе и связанные с ними расходы.

Еще один пример — использование электронного документооборота с поставщиками, что значительно сокращает трудозатраты на проведение транзакций, повышает точность операций. За счет автоматизации создания приходного ордера при поступлении товара на основании входящих первичных документов в электронном виде и созданного в ERP-системе заказа на поставку достигается до 30% оптимизация трудозатрат на оформление поступления ТМЦ, акцептование первичных документов и принятие их к учету.

Рассмотрев процесс размещения заказов, мы внедрили использование корпоративных закупочных карт для малоценных закупок. Это позволило в 4 раза сократить затраты на размещение заказов и время поставок.

В сотрудничестве с известной вертикально интегрированной нефтяной компанией был выполнен аутсорсинг обеспечения топливом на территории предприятия. Если ранее топливо закупалось железнодорожными цистернами, затем сливалось в заправочные модули, то теперь поставщик установил 2 собственные заправочные станции и закупка топлива производится в баке автомобиля. Это позволило значительно снизить потребление топлива, сократить затраты на инфраструктуру.

Рассматривая оптимизацию затрат как снижение цен при проведении закупочных процедур, можно получать несколько процентов скидок. А рассматривая процесс закупок комплексно, можно оптимизировать затраты на десятки процентов.

Для повышения уровня сервиса подразделений закупок была разработана анкета для заказчиков и начали проводить ежеквартально онлайн-опрос с измерением индекса клиентоориентированности.

Если рассматривать направления оптимизации, то в областях планирования потребности, организации бизнес-процессов заложены такие резервы повышения эффективности затрат, которые могут превалировать над просто снижением цен во время закупочных процедур. Мы рассматриваем оптимизацию стоимости размещения заказов, оборот рабочего капитала, уровень запасов, уровень дебиторской задолженности, стандартизацию, процессы документооборота, расширяем использование совокупной стоимости владения и т. д.

Задать собственные вопросы Дмитрию вы сможете на третьей конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», которая пройдет 25-26 января 2018 года в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии