Татьяна Конева: «Разрабатывая систему мотивации продающего персонала, нужно учитывать массу нюансов»

Татьяна Конева, директор по персоналу компании HOFF и спикер Четвертой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», рассказала CFO Russia об особенностях формирования системы мотивации продающего персонала.

Как проходила разработка, внедрение и развитие системы мотивации продающего персонала в вашей компании?

Мы начали разрабатывать систему мотивации нашего продающего персонала 9 лет назад, когда открыли первый магазин в России. В то время мы пользовались наработками наших коллег из Австрии, но постепенно поняли, что механизм нужно локализоовать, и занялись построением собственной системы.

Разрабатывая её, мы опирались на цели компании. Одной из них было увеличение продаж высокомаржинального товара. Путем проб и ошибок мы пришли к следующей схеме. Мы разделили товар на категории и каждой категории присвоили статус, соответствующий уровню маржинальности товара. В зависимости от этого статуса продавцы получали низкий, средний или высокий процент. Таким образом мы подталкивали их к продаже более выгодного для компании товара. Чтобы сотрудники понимали, какой статус у того или иного продукта, мы вывели эти данные на ценники.

Такая система мотивации действовала до 2014 года. Затем наступил кризис, и высокомаржинальная группа товаров ушла с рынка. Нам пришлось менять ассортимент и подстраиваться под новые рыночные условия. Поэтому система мотивации снова изменилась. Мы были вынуждены отказаться от принципа «трех статусов».

Сейчас мы думаем о добавлении одного статуса. Этот проект предусматривает командную работу. Наши коллеги из коммерческого департамента должны сформировать широкий ассортимент товаров с разной маржинальностью в каждом ценовом сегменте. Задача продавца не просто «втюхать» товар, его основная обязанность продать нужный покупателю продукт, но, возможно, чуть более дорогой, чем тот планировал изначально. И широкий ассортимент упрощает эту задачу. Потому что если вы пришли за диваном за 30 тысяч, то диван за 60 тысяч вы не купите, как бы ни старался продавец, а вот за 35 тысяч — можете. Поэтому задача компании — выстроить ассортимент в торговом зале таким образом, чтобы эти «переключения» были возможны.

И, безусловно, мы используем такие технологии, как дополнительное обучение, тренинги, и информирование, которые помогают сотрудникам запомнить и сфокусироваться на том ассортименте, который для нас интересен. Тренинги и обучение проводят только внутренние специалисты. Наша система построена таким образом, что нам не нужно привлекать кого-то со стороны.

Вы когда-нибудь допускали ошибки при формировании системы мотивации?

Безусловно, да. Основная зона риска — нормирование. Оно разрабатывается внутренними ресурсами без чьей-либо помощи по следующему алгоритму. Мы собираем различные данные: по предполагаемому плану продаж по товарным группам, по среднему доходу продавца в нужном регионе и по необходимому количеству людей. Основываясь на этой информации, мы формируем модель, в которой определяем проценты, которые получит сотрудник от продажи.

Такая модель хороша, но она не предусматривает массы нюансов, которые могут возникнуть после запуска проекта. Например, наш конкурент резко повышает доход своих сотрудников в связи с большой экспансией на территорию России, которую мы проглядели. Это влечет за собой подорожание рабочей силы и отток сотрудников из нашей компании. Или перед магазином начались дорожные работы, из-за чего сокращается поток клиентов и, как следствие, — объем продаж и доходы персонала. Факторов множество и каждый из них может сделать систему мотивации неэффективной. Чтобы свести к минимуму риск таких ошибок, мы ежемесячно делаем анализ выполнения плана продаж и уровня доходов сотрудников. Например, анализ доходов помогает спланировать наши действия так, чтобы доходы наших сотрудников не опускались ниже рыночных, с одной стороны, и, с другой стороны, продавцы фокусировались на продажах наиболее важных для компании продуктов.

У вас функционирует система наставничества?

Да. Гипермаркет — это большая организация с численностью сотрудников от 110 до 160. Чтобы новичку быстро вникнуть в работу, мы создали систему наставничества.

Она начала формироваться 9 лет назад, но сейчас она стала лучше и эффективнее. Например, у нас есть дополнительная финансовая мотивация и дополнительное обучение для наставников, открыт клуб наставников. Мы привлекаем наставников для обсуждения ассортимента, решения сложных технологических вопросов, оптимизации бизнес-процессов.

Как выбираются наставники?

Первое требование — опыт работы в нашей компании больше полугода. Второе — хорошие результаты сотрудника. Третье — его желание.

Сколько новичков может брать к себе наставник?

Число новичков, за которых несет ответственность наставник, ограничено. Он может брать на обучение 2–3 стажеров одновременно.

Что входит в обязанности наставников?

Главная задача наставника — помощь в обучении. По итогам обучения стажер должен научиться работать в ERP-системе, изучить товарный ассортимент, овладеть навыками продаж и основами мерчендайзинга. Ничего придумывать не нужно. На внутреннем портале у нас уже есть стандартные программы адаптации на все позиции в гипермаркете. От наставника требуется только руководить стажировкой: определить даты мероприятий, контролировать реализацию всех намеченных пунктов программы, взаимодействовать с коллегами из других подразделений, которые уже вовлечены в эту программу, проводить тестирования, делать «включенные наблюдения», то есть наблюдать за сотрудником в торговом зале и смотреть, что у него получается или не получается, и регулярно давать обратную связь.

Задать собственные вопросы Татьяне и узнать больше об опыте компании HOFF вы сможете на Четвертой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», которая пройдет 1—2 июня 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии