Ритейл: за что боролись?

Принятию Закона о торговле предшествовали яростные дебаты в Госдуме – не пора ли ограничить «чрезмерные аппетиты» ритейлеров, как лучше защитить поставщиков и производителей, что можно сделать для потребителей. Хотя потребители если и звучали, то явно не в первую очередь. Таким образом, ритейлеры стали некими антигероями конца 2009 года, при этом непонятно, чем же они так плохи и позволит ли Закон сделать их лучше? Об этом приглашенный редактор «Консультанта» Андрей Кириллов побеседовал с заместителем председателя совета директоров «Мосмарта» Виталием Подольским.

Андрей Кириллов: Виталий, на Ваш взгляд, кто был заинтересован в принятии Закона о торговле – поставщики, потребители? Слышал такие разговоры, что ритейлеры сегодня ущемляют сельхозпроизводителей и якобы закон направлен на их защиту. Что вы об этом думаете?

Виталий Подольский: Я считаю, что государство должно в первую очередь защищать интересы потребителей, но о потребителе применительно к закону почти не говорят, и в этом состоит ирония. Во всех странах антимонопольное законодательство всегда смотрит на рынок с точки зрения потребителя: где ущемляются его права и возможности. Нельзя сказать, что ритейл сегодня идеален, есть много направлений, по которым предстоит работать: и в отношении рекламы, и в отношении качества продукции, и в отношении сервиса, но эти темы при обсуждении законопроекта практически начисто отсутствовали.

Давайте разберемся с поставщиками и производителями. Те же сельхозпроизводители никогда не работали напрямую с ритейлом. К примеру, колхозы или фермы продают молоко его конечным производителям, например «Вимм-Билль-Данну», «Юнимилку», «Нестле». Торговая сеть уже имеет дело с производителями готового молока. Таким образом, если ущемляются интересы производителя, то это проблема взаимоотношений между теми, кто произвел продукт, и теми, кто его обработал. Я уверен, что здесь есть много вопросов, но это совершенно другая тема. Так, если посмотреть на производителей молока, то 70 или 80% рынка контролируют три уже упомянутые мною компании. Вообще, в 99% категорий производства концентрация среди производителей куда выше, соответственно куда больше давление на определенный сегмент.

У ритейлеров, к примеру, Х5 контролирует максимум 4-5% всей продуктовой торговли. Нет ни одного производителя, для которого от заключения контракта с Х5 зависело, выживет он или нет. Да, у отдельных сетей более существенная концентрация в регионах, у той же Х5 – в Москвеи Питере. Но это уже касается отношений между сетями и потребителями.

С другой стороны, никто ни разу не сказал, какой экономический эффект произведет принятие этого закона. Хорошо бы, чтобы прозвучала некая цифра, например: принятие этого закона позволит сэкономить потребителям $300 млрд в год. И тогда сразу понятно, на защиту чьих интересов направлен этот документ

АК: Наверное, никто не только не считал этого, но даже и не думал, что это можно посчитать.

ВП: Вообще, на мой взгляд, когда имеет смысл госрегулирование? Когда ты видишь, что некая отрасль или структура имеют сверхприбыли. Все говорят о том, какова наценка у ритейлеров. Но необходимо же смотреть, какая чистая прибыль остается в результате деятельности. Так вот, в ритейле в «жирные» годы она составляла 2-2,5%. Для сравнения – в отрасли мобильной связи EBITDA составляет 50-55%.

АК: У нас в наружной рекламе до кризиса EBITDA тоже была очень неплохой - 40–45%. При этом издержки фиксированные, меняется только продажная цена, поэтому упала цена в два раза, упала EBITDA.

ВП: Ну вот и возникает вопрос, зачем регулировать не самую высокомаржинальную отрасль. Хочу заметить, что любое изменение бонусов приведет к тому, что магазин будет вынужден либо закрываться, либо поднимать цены. А это уже ударит по потребителям. Для лидеров рынка – Х5, «Магнит» – больших проблем не будет, ведь потребность есть базовая, и люди все равно будут покупать продукты. Почему же тогда крупные сети выступают против Закона? Это элементарный инстинкт самосохранения. Если поднимутся цены, то потребителю – пенсионерке или рабочему – будет все равно, что стоит за этой длинной цепочкой образования цены. Социальные же последствия могут быть чудовищными. К слову, уже сегодня есть регионы, в которых машины с продуктами грабят, поэтому поставщики, боясь этого, отказываются везти продукты в магазины. Так что, как среагируют регионы, предположить вообще сложно.

Есть и еще одна тема. Допустим, запретят все бонусы, кроме ретро-бонусов (интервью проходило до принятия Закона Госдумой. – примечание редакции). Это значит, что для новых инновационных продуктов будет практически закрыт вход в магазины. Естественно, что вы не будете брать на полку продукт, который не продается. Допустим, раньше производитель приходил ко мне как к ритейлеру и говорил: «Возьми мой новый йогурт «Ежик». Да, он новый и неизвестный, еще нет статистики продаж, но я оплачиваю тебе твой риск, вкладываюсь в рекламу и гарантирую тебе доходность своим маркетинговым взносом». Я говорю – ОК. С вступлением в силу закона это будет невозможно, поэтому крупные производители априори будут в выигрыше, а возможностей для входа в сеть новых игроков, новых брендов, новых продуктов станет намного меньше. Кроме того, крупным производителям будет легче усилить свои позиции, потому что есть ходовые бренды, что позволяет договариваться об инновациях. С другими работать ритейлу станет затратнее и труднее. И возможен частичный уход ритейла в тень.

АК: Я как раз хотел задать вопрос на эту тему. Ведь ритейл так долго шел к тому, чтобы сделать прозрачными правила игры: грубо говоря, за каждые телодвижения был ценник. Если теперь все будет условно бесплатно, то платежи от производителей будут идти вчерную?

ВП: Я где-то уже использовал такую аналогию. Допустим, полка в магазине - это та же недвижимость. Представьте себе ситуацию, когда Дума говорит, что все квартиры в Москве должны стоить одинаково исходя из того, что себестоимость строительства примерно одинакова. Почему на квартиры на Рублевке одна цена, а в Химках другая? Надо уровнять. Мы можем предположить, что из этого получится. Будут некие маркетинговые бонусы продавцу, которые будут носиться в конвертах, в чемоданах, на офшорах, через посредников. Поэтому, кстати, частный торговый бизнес закрыт и достаточно спокоен в отношении изменений законодательства. Он понимает эту схему работы: «Я поставлю ваш товар, а вы отдайте деньги вон тому человеку и заходите в магазин на стандартном договоре». Страдают-то как раз публичные, прозрачные компании, которым надо все это консолидировать, показать в отчетности. Вспомните, сколько ритейл боролся за то, чтобы выйти из тени и стать конкурентным с теневым бизнесом. Получается, за что боролись, на то и напоролись.

Сектор сегодня занимает 20-25% ВВП и рабочей силы. Отрасль стала не только социально значимой, но и крупной с точки зрения бизнеса. Первая десятка компаний отрасли показывает рост 50-60% в год за последние 10 лет. Если бы у нас так все сектора развивались, мы бы сегодня жили в другой стране.

АК: Да, если хотя бы два-три сектора так развивались, было бы неплохо.

ВП: В отсутствие регулирования – хотя, может быть, это и совпадение – ритейл стал одной из самых растущих отраслей. «Маккинзи» проводил исследование отрасли в 1998 году, а затем аналогичное исследование спустя 10 лет. Так вот, хотя нашему ритейлу далеко по эффективности до американского или британского, но он показал самую высокую динамику за последние годы и самую высокую производительность, поскольку находился в наиболее конкурентной ситуации. А теперь мы говорим – давайте посмотрим на Францию, там ведь есть госрегулирование. Можно взять еще Северную Корею. Где самая эффективная торговля? В США. Почему мы не перенимаем их опыт?

АК: А разве там не отсутствуют неорганизованные форматы торговли? Известны байки, что куда приходит «Уолл-Март», все маленькие бакалейщики и прочие мелкие лавки умирают.

ВП: Я не видел в Америке «мертвых» городов. С другой стороны, есть такая сеть Wagmans (штаты Нью-Йорк, Коннектикут), которая специально открывает свои магазины напротив «Уолл-Март», потому что там огромные денежные потоки. При этом сеть предлагает европейский формат и качество, прекрасно себя чувствует, можно сказать, процветает. Два года назад «Уолл-Март» объявил, что будет инвестировать в сервис, ребрендинг, потому что понял, что для потребителей это важно.

Вообще, хочу вспомнить, что 10 лет назад, когда все озаботились монополией «Майкрософта», один американской экономист сказал, что в технологической ситуации монополия не может долго существовать. И появились Google, Apple. В результате через пять-шесть лет «Майкрософт» если не исчезнет, то потеряет три четверти рынка, если только не будет меняться.

АК: Эта американская модель про невидимую руку рынка не близка нашему менталитету. Это чистое кейнсианство. Нам ближе европейская психология, скорее немецкая модель.

ВП: Германия – один из самых жестких конкурентных рынков. Я бы не сказал, что в Европе отсутствует понимание ценности конкуренции. Есть ли хоть один пример успешного госрегулирования? Я не знаю.

АК: А как себя, кстати, чувствуют западные сети в России? Вот, к примеру, Carrefour потратил кучу денег, открыл два гипермаркета – один в Москве, другой в Краснодаре, а теперь уходит с рынка. Почему?

ВП: Легко заподозрить, что это связано с разочарованием в России, с российской экономикой. Но в данном конкретном случае это все-таки проблема компании Carrefour. Она действительно потратила огромные деньги – 50-60 млн евро. Но ведь вход в страну – это отдельный start up, который требует принципиально иного подхода к экономике, другой скорости принятия решений и даже, я бы сказал, качества людей. Carrefour последние несколько лет находился в непростой ситуации, переживал смену менеджеров, акционеров, серьезные проблемы. Оба магазина, открытые в России, были довольно неудачными. Компания так и не разобралась, как будет развиваться в России, а потому уходит с рынка.

АК: Правильно ли я понимаю, что из иностранных сетей в России остались лишь «Ашан» и «Метро»?

ВП: Из продуктовых да, есть еще «Стокманн», но он очень нишевый супермаркет. «Феско» пытается выйти, «Билла» как-то очень тихо ведет себя в России, хотя в Германии это вторая или третья сеть, а в Австрии первая. Активно развивается «Глобус», немецкая сеть, ее магазины открылись в Подольске, во Владимире, в Ярославле.

«Уолл-Март» очень давно изучает российский рынок, открыл здесь свой офис, регулярно собирает участников рынка, журналистов, поднимает ажиотаж на рынке и затихает. Они сказали фразу, которая стала крылатой: «Мы, безусловно, придем на российский рынок, вопрос – когда». Так что перед ними вечность.

В целом ритейл нормально себя чувствует, но неясность по законодательному регулированию отрасли тоже останавливает иностранных инвесторов. Все находятся под впечатлением, что ритейл станет некой стратегической отраслью, куда не будут пускать иностранцев. И хотя я их разубеждаю, негативный информационный фон достаточно силен.

АК: До «Мосмарта» вы проработали в «Евросети». Интересно, как вы видите сотовую розницу, ее практически не осталось?

ВП: Ну почему? «Связной» живет и развивается, у МТС огромные ресурсы, хотя в рознице есть проблемы, они скупили много мелких компаний, теперь нужно сделать их управляемыми, привести к общему знаменателю, интегрировать в бизнес. Помимо «Евросети» работают еще региональные компании. Ну и есть гипермаркеты электроники, те же «М.Видео», которые со временем будут перехватывать большую долю, потому что их затратная модель более понятна.

АК: То есть, вы считаете, что европейская модель, когда все розничные ритейлеры жестко привязаны к операторам, нам не грозит?

ВП: Когда я работал еще в «Евросети», меня поражало наличие четырех-пяти киосков на каждом углу, при том, что они платят огромные деньги за аренду (знаю, поскольку берут субаренду у супермаркетов). И получают безумную маржу. Такое ощущение, что это была некая пирамида. До кризиса все ожидали, что их либо скупит сотовый оператор, либо они выйдут на IPO. Затратная часть была абсолютно бесконтрольной.

Я думаю, что в будущем возможна европейская модель с четкой привязкой к оператору, например «Вымпелком» может окончательно выкупить «Евросеть» и интегрировать ее в бизнес. Здесь есть другой вопрос – для чего нужна сервисная модель – сами операторы до конца этого не понимают. Возможно, со временем это понимание придет. Нужны ли точки персонального контакта и сколько их нужно? Это колоссальный интерфейс рядом с покупателем, но как его использовать? Очевидно, что продавать колбасу и молоко там не нужно. Так что это вопрос времени и поиска моделей бизнеса. Может быть, придут банки, по крайней мере, до кризиса они вели переговоры с «Евросетью» о партнерстве. Но кризис помешал этому сотрудничеству.

Однако в целом кризис стал большим благом для бизнеса, потому что он расчистил поляну для конкуренции, позволил повысить управляемость бизнеса, понизить ставки аренды, сократить затраты по всем направлениям. Я думаю, «проблемные» компании и без кризиса обязательно бы обанкротились, это был лишь вопрос времени. Так что кризис заставил менеджеров по-новому посмотреть на бизнес.

Анна Чернецкая

Консультант