Андрей Коткин: «Задача применения KPI в компании – обеспечение рентабельности в 25%»

Андрей Коткин, заместитель генерального директора (руководитель) в «ПСК СТРОЙСИЛА» и спикер пятого форума финансовых директоров строительной отрасли, рассказал CFO-Russia, как разработать и внедрить эффективную систему KPI для проектных менеджеров.

Как давно в вашей компании функционирует система KPI для проектных менеджеров?

Попытки ввести систему KPI начались в компании в 2013 года. Уже в 2014 году система стала действительно сбалансированной и начала работать.

Каковы были предпосылки её внедрения?

Необходимость учета фактической деятельности сотрудников и определение успешности организации в целом, а также введение и утверждение в организации порядка бюджетирования проектной деятельности. Бюджеты проектов должны были учитывать не только нормативы на содержание управленческого и обеспечивающего персонала, расходына содержание офисных помещений, но и заработные платы сотрудников и премиальный фонд.

Каковы основные принципы системы KPI для проектных менеджеров в строительной компании?

В «ПСК СТРОЙСИЛА» система KPI (KeyPerformanceIndicator) строится с учетом следующей формулы:

Заработная плана = бухгалтерский оклад по трудовому договору + премиальная часть

Между сотрудником и компанией присутствует связка «бюджетпроекта — корпоративный портал — личный финансовый счет сотрудника», которая отражает ключевые показатели эффективности проектаи эффективности конкретного сотрудника. Для проектного менеджера все оказывается довольно просто: чем больше проектов берется подуправление, тем больше сумма на счете сотрудника. Положительные отзывы от заказчика по завершении работ также являются показателем эффективности его деятельности. Грамотное управление проектом и качественное составление бюджета на начальном этапе способствуют сохранению такой статьи затрат, как непредвиденные расходы. Сэкономленные при хорошем управлении проекта суммы впоследствии идут на счета сотрудников.

Для проектных менеджеров обязательно обеспечение коммуникации между ГИПом и проектной группой. Чаще всего проектные менеджеры в нашей организации «вырастают» из собственных специалистов-проектировщиков и часто они параллельно могут выполнять разные по своей специализации проекты и получать дополнительный доход. Можно даже сказать, что мы предпочитаем таких проектных менеджеров и специалистов, которые выросли из компании. Тимбилдинг также включен в систему мероприятий по мотивации, ежегодные корпоративы способствуют росту командного духа.

Задача применения KPI в. компании — обеспечение двадцатипятипроцентной рентабельности, из которой 20% направляется на развитие компании, и 5% является чистой прибылью.

С какими сложностями столкнулась ваша компания при внедрении и использовании системы KPI для проектных менеджеров?

В процессе внедрения в организации KPI ощутимо чувствовалось сопротивление сотрудников переходу от окладной системы оплаты труда к окладно-премиальной, неприятие сотрудниками системы финансовых счетов. Кроме того, у проектных менеджеров были сложности с некорректным составлением стартовых бюджетов проекта, с учетом возможных согласований.

Следует отметь и определенную трудоемкость учета показателей при внедрении системы KPI, хотя эти проблемы решились с использованием современных технологий — корпоративного портала, построенного на основе 1С Битрикс и графиков выполнения работ, составляющихся с использованием MSProject. Корпоративный портал используется также для фиксации количества выполненных работ по объектам и количества часов, затраченных сотрудниками.

Какой эффект получила ваша компания, внедрив систему KPI для проектных менеджеров?

Прежде всего, у проектных менеджеров появилась определенная стабильность — они могут прогнозировать свой уровень дохода в разных месяцах, контролировать свою загрузку объемами и здраво оценивать свою возможность ведения максимального количества объектов. Разделы проектов выполняются сотрудниками компании гораздо быстрее чем раньше, так как от затрат времени зависит и уровень дохода.

На финансовых счетах сотрудников образуются дополнительные премии: у проектного персонала путем превышения сумм выполненных разделов над выплаченной заработной платой (оклад + премиальная часть), у управленческого и обеспечивающего персонала путем превышения суммы долей над выплаченной заработной платой (оклад + премиальная часть), таким образом, дополнительная премия управленческого персонала напрямую зависит от сумм заключенных контрактов, чем больше сумма, тем больше размер долей зачисляемых на финансовые счета.

Все это, в конечном итоге, приводит к лучшему контролю финансовых затрат и планирования, что не может не отразиться и на финансовой устойчивости компании.

Задать собственные вопросы Андрею и узнать больше об опыте в «ПСК СТРОЙСИЛА», вы сможете на пятом форуме финансовых директоров строительной отрасли, который пройдет 16–17 марта в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии