Руслан Голованов: «Мы за считанные часы проводим процедуру ежемесячного быстрого закрытия»

Руслан Голованов, директор департамента МСФО в холдинге «КорпЭстейт» и спикер седьмой ежегодной конференции «МСФО: практика применения», рассказал CFO-Russia, как с помощью параллельного учета и единой информационной системы повысить качество представляемой в отчетности информации.

Как давно в «КорпЭстейт» используется параллельный учет и единая информационная система при формировании отчетности? Какие преимущества даёт это решение холдингу?

Первое применение МСФО в холдинге «КорпЭстейт» было в далеком 2009 году. Именно тогда было выбрано стратегически верное решение не экономить на первоначальной проработке методологии и технологической реализации финансового учёта по МСФО и составлять отчётность именно параллельным учётом для максимальной детализации и точности. В результате сегодня мы с гордостью можем говорить, что та архитектура, которую заложили в 2009 году по сей день позволяет нам за считанные часы проводить процедуру ежемесячного быстрого закрытия. Конечно же с тех пор мы сменили несколько платформ, мигрируя на более современные, но ключевой функционал для учёта и подготовки отчётности хоть и подвержен изменениям вследствие динамики как бизнеса, так и изменений в самих стандартах, и фундаментальные элементы учёта остаются прежние. То есть наши инвестиции, большей частью человеческого капитала продолжают приносить прибыль компании в виде высокоавтоматизированного процесса.

Благодаря параллельному учёту в единой информационной системе абсолютно безболезненно проходят такие процедуры как включение компании в периметр консолидации, выбытие из группы. Сама консолидация практически не требует манипуляций пользователя, финансовый контролер контролирует, извините за тавтологию, процесс консолидации. Процедура закрытия идет очень быстро, так как момент признания доходов и расходов единый, а параллельный учёт позволяет одновременно закрывать участки. При трансформации сотрудники работают последовательно: сперва РСБУ закрывается, затем выполняется трансформация, затем готовятся расшифровки. Если возник вопрос по цифрам, он уходит в трансформационный пакет, затем в данные РСБУ и в «первичку». Параллельный учёт позволяет как сразу проваливаться в цифры, то есть в «первичку» (drill down), так и сразу делать расшифровки в автоматическом режиме. Таким образом, наш финансовый департамент сфокусирован не на войну с excel, а на управление финансовыми рисками, вопросами методологии учёта, вопросами налогообложения в периметре всей группы компаний.

С какими сложностями столкнулся ваш холдинг, внедряя параллельный учет и единую информационную систему? Как их удалось преодолеть?

Было несколько ключевых проблемных областей, и чем размер компании больше, тем сложнее их преодолеть. Первая, очевидная область, это унификация учётных политик по бухгалтерскому (РСБУ), налоговому и МСФО финансовому учёту. Обычная история: необходимо привести к единому мнению целую группу профессионалов, которым неочевидна выгода от этого упражнения. В результате кроме отторжения приходится решать и объективные сложности в виде различных бизнесов, которые ведут операционный учёт на разных платформах.

Универсального рецепта нет, но совет № 1 — налаживайте коммуникации: общайтесь с коллегами, лучше, чтобы все работали в одном помещении. Совет № 2 — нужно при принятии каждого решения думать о его пользе в долгосрочной перспективе как для функций конкретного сотрудника, функции, которую он реализует, например, участок реализация, так и для всей компании, для которой важно в долгосрочной перспективе быстро точно и дешево делать отчётность. Конечно, до начала проекта нужно заручится административной поддержкой и понять, какой объем ресурсов может выделить организация. Тут речь главным образом не о деньгах, а о людях, все задачи решают люди.

Касательно методологии МСФО, безусловно на стартовом этапе мы использовали консультанта, но стратегически мы перенесли методологический центр компетенций внутрь компании: это позволяет максимально быстро и стратегически верно реагировать на изменения бизнеса и стандартов.

Другой проблемой стало требование единства аналитических разрезов: кроме единой учётной политики должен быть единый план счетов, наименования доходов и расходов, структурных подразделений и видов деятельности. Наконец, должен быть единый список контрагентов. Я знаю всего несколько примеров, когда группе компаний это сделать удалось, наша компания из их числа. Самый замотивированный здесь сотрудник, — тот, кто делает консолидированную отчётность. Именно по согласованию с ним заводятся новые виды доходов, расходов, структурные подразделения, новые счета плана счетов. Это позволяет проходить процедуру подготовки отчётности без заминок и остановок в автоматическом режиме. Что касается единого списка контрагентов, то тут заинтересованных сторон больше: представляете себе, единый список контрагентов, к нему подтягивается единый список договоров! Можно делать выверку по контрагенту сразу по всем юрлицам, во всяком случае коммуницировать с контрагентом с единым пакетом документов. А управление кредитным риском и риском ликвидности? Это необходимо не только бухгалтеру, но и тому, кто отвечает за управление финансовыми рисками в компании. Единая система дает возможность по нажатию кнопки строить сложные отчёты и анализировать тренды и взаимозависимости. Подробнее об этом Вы узнаете из моего выступления.

Но основной вызов XXI века, по моему мнению, — это постоянное развитие и изменение учётных систем. Мы живем в мире, когда срок жизни одной платформы всего несколько лет. Поэтому компания находится всегда в процессе миграции на новую платформу и внедрения нового функционала. Не надо смотреть на это как на лишнюю проблему: «Оставьте всё как есть и так хорошо, нам ничего больше не надо." Но в конечном счёте это касается борьбы и удержания конкурентного преимущества на рынке. Имея самую современную систему, мы можем быстрее, точнее и дешевле конкурентов предоставлять отчётность, планировать бюджет и управлять финансовыми рисками. Именно этим следует мотивировать себя и команду.

Говоря о практике, за последние 8 лет мы мигрировали на новую платформу 3 раза, другими словами, разработчики 3 раза переписывали функционал для новой учётной системы. В такой ситуации становится очевидно, что настоящую ценность несет не внедренная программа, а функционал, описанный доступным образом, который позволяет быстро и точно выполнять свою функцию. В финансах под функционалом подразумевают главным образом архитектуру системы, которая определяет ее возможности, структуру данных, организацию бизнес процесса и набор отчётов.

Интересный момент, примерно с 2010 года в информационных системах по управлению финансами отчеты создает не программист, а пользователь, то есть заказчик информации. Программист необходим только для оптимизации и отладки. Таким образом, управление знаниями в компании играет ключевую роль в её компетенции быстро и качественно внедрять новые программные решения.

Появляются ли дополнительные риски при использовании единой информационной системы?

Да, безусловно. Наличие единой системы, например, по умолчанию подразумевает ее централизацию. Централизованная система всегда имеет как ряд преимуществ, так и недостатков. К недостаткам можно отнести централизованную отказоустойчивость, то есть если перестало работать, так у всех. А также зависимость от внешних каналов связи, интернета. Нет интернета, работа встает. Поэтому такие вопросы как дублирующий канал интернета имеют очень важное значение. Вопрос зашиты данных также играет ключевую роль, ведь если произойдет утечка, то она опять же коснется всех данных. Кроме того есть вопрос нагрузки на серверное обеспечение: мощности дорогостоящие, а падение производительности недопустимо. Как быть? Чтобы сохранить интригу, отвечу на эти и другие вопросы на конференции. До встречи!

Задать собственные вопросы Руслану и узнать больше об опыте «КорпЭстейт» вы сможете на седьмой ежегодной конференции «МСФО: практика применения», которая пройдет 27 января 2017 года в Москве.

Комментарии