Марина Прокушенкова: «За счет применения единой учетной политики мы уменьшили налоговую нагрузку и оптимизировали структуру расходов»

Марина Прокушенкова, главный бухгалтер DUFRY и спикер Семнадцатой конференции «Общие центры обслуживания — Саммит руководителей», рассказала CFO-Russia.ru о том, как выстроить и наладить взаимоотношения клиента и обслуживающего центра.

Как давно функционирует ОЦО вашей компании? Сколько времени ушло на запуск этого проекта?

Формирование ОЦО в организации началось в 2007 году, когда группой компаний DUFRY совместно с партнерами был запущен проект в аэропорту «Шереметьево». Некоторое время на обслуживании объединенного центра были только процессы поставки товаров: мастер-дата, категорийный менеджмент, сертификации и логистики. После прихода в компанию финансового директора — Андрея Аванесова, была поставлена задача унификации локальных учетных политик, а позже была объединена бухгалтерия с выделением бухгалтерского центра обслуживания. Проект объединения занял несколько лет, но уже при следующем расширении группы в России — приобретения мажоритарной доли в еще одной российской организации, мы предложили нашу учетную политику и наши бизнес-процессы. При дальнейших acquisitions или запуске новых проектов, интеграции происходили легче. Тем не менее, интеграция каждого юридического лица — процесс насыщенный и интересный.

Сколько времени у вас ушло на формирование SLA? C какими сложностями пришлось столкнуться при создании этого документа?

Основная сложность формирования SLA в нашем бизнесе — беспошлинная розничная торговля — наличие необлагаемых НДС операций.

Увеличение выручки, облагаемой НДС, ведет к увеличению выплат в бюджет, чаще всего из-за невозможности применить сопоставимые вычеты по НДС, так как процент облагаемой НДС выручки по сравнению с необлагаемой, невелик.

Поэтому при формировании Services Level Agreement, необходимо рассчитать все эти значения и понимать: что и на сколько для компании в целом будет выгоднее. После чего принять решение: формировать выделенные центров обслуживания, с уплатой НДС в бюджет, или оставлять локальные структуры по обслуживанию бизнеса.

Компромиссное решение в нашей ситуации найти можно. И оно вытекает из структуры подчиненности в рамках всей группы DUFRY. Как многие организации с иностранным капиталом, мы не вертикально подчиненная компания, а матричная, с подчинением по функциональным линиям. Для компаний DUFRY в России было принято решение — часть операций оставить в локальных структурах, часть передать на обслуживание в ОЦО.

Подчинение по функциональным линиям дает преимущество — сотрудник может быть оформлен в любое удобное группе юридическое лицо и работать в рамках объединенной структуры на общие задачи.

Еще один компромисс, на который нам пришлось пойти, — это оставить главных бухгалтеров в каждом юридическом лице. Несмотря на отсутствие экономии, такое решение связано с наличием в некоторых юридических лицах миноритарных собственников. То есть позиция главного бухгалтера в этих организациях подразумевает поддержание уверенности у миноритариев в прозрачности и объективности внедренных нами бизнес-процессов и учетных политик.

Оставляя в юридических лицах главных бухгалтеров, мы создаем себе сложность, которую нужно преодолевать. Каждый из главных бухгалтеров считает свои задачи имеющими наибольший приоритет по сравнению с другими задачами центра обслуживания. И четко прописанные условия обслуживания в Services Level Agreement позволяют правильно расставить приоритеты сотрудникам объединенного центра, распределить равномерно нагрузку на сотрудников, оптимизировать штат объединенного центра и наладить взаимопонимание с локальными заказчиками.

Какие бизнес-процессы вы улучшали в результате сотрудничества ОЦО и головной компании?

Группа DUFRY имеет головной офис (Head Quarters) в Швейцарии, город Базель. У группы есть общеевропейский центр обслуживания в Голландии, куда переданы на обслуживание организации, расположенные в Центральной и Западной Европе. В России мы создали бухгалтерский центр обслуживания на базе старейшего юридического лица.

Средний опыт работы сотрудников данного подразделения в группе DUFRY более 10 лет. И именно с ними мы проработали и оптимизировали все учетные процессы так, что можем их «продать» другим юридическим лицам.

Основные бизнес-процессы, которые потребовали оптимизации в процессе сотрудничества — товарный учет, банковские операции, расчет заработной платы, работа с рекламными материалами. Перевод товарных операций в ОЦО позволяет усилить контроль над основным активом любого розничного бизнеса — товаром.

Улучшить бизнес-процессы по учету товаров позволили, в том числе, единые программные стандарты. Мы перевели юридические лица в одну программу с едиными учетными настройками. Помимо этого, позиция заместителя главного бухгалтера, который находится в ОЦО и участвует в контроле над товарными операциями, подразумевает единый подход к проверке товарных операций в разных юридических лицах.

Помимо контроля над активами, за счет применения единой учетной политики, была уменьшена налоговая нагрузка, оптимизирована структура расходов, унифицированы учетные процессы.

Общение с фискальными структурами: налоговой, таможней, РосАлкогольРегулированием, внебюджетными фондами так же происходит на основании единых стандартов. То есть сотрудники ОЦО участвуют в составлении документации, отравляемой в указанные структуры. Ответы получаются выверенными, унифицированными, используется единый подход к проблеме. Это дает положительную реакцию от коммуникаций и возможность использования лучших практик для защиты интересов группы.

Задать собственные вопросы Марине и узнать больше об опыте группы компаний DUFRY вы сможете на Семнадцатой конференции «Общие центры обслуживания — Саммит руководителей», которая пройдет 22-23 марта 2018 года в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии