Марина Антюфеева: «Благодаря оптимизации, предложенной сотрудником, мы сэкономили 15 млн рублей»

Марина Антюфеева занимается оптимизацией уже двадцать лет. За это время она прошла долгий путь от инженера-технолога на автомобильном заводе до руководителя проектов в «Московской объединенной энергетической компании». Марина работала со многими методами повышения эффективности компании. В своем интервью для CFO-Russia она поделилась своим опытом, и рассказала о преимуществах и недостатках различных методов оптимизации, о важности построения эффективной системы мотивации и вовлечения сотрудников в этот процесс и многом другом.

С чего начиналась ваша карьера в области оптимизации бизнес-процессов?

Оптимизацией я занимаюсь уже 20 лет. Свой профессиональный путь я начала на «Ульяновском автомобильном заводе», будучи молодым специалистом. Здесь я прошла путь от инженера-технолога до начальника управления и приобрела множество знаний. С каждым годом мой опыт в сфере оптимизации возрастал. Вместе с опытом рос уровень ответственности, которую на меня возлагали.

Позже я работала в ЗАО «Трансмашхолдиг», ООО «СИБУР Холдинг» и ПАО «Квадра».

Если говорить о методах оптимизации, с которыми мне пришлось работать, то это и кайдзен, и другие инструменты бережливого производства, реинжиниринг бизнес-процессов, и рационализация — система, с которой начиналась оптимизация производства в нашей стране.

Другими словами, рационализация была одной из ступеней эволюции оптимизации?

Да. Поэтому, когда говорят: «У рационализации не было плюсов!», я отмечаю, что это не так. Я знаю много современных компаний, которые и сейчас опираются на систему рационализации и преуспевают. Более того, считать, что у нас не существовало ничего эффективного — глупо. На самом деле, изучив историю, можно увидеть, что в нашей стране корни оптимизации очень глубоки. К сожалению, в периоды турбулентности (начало ХХ века и период перестройки) мы растеряли эти знания. Теперь внедряем их заново и искренне считаем, что все новые подходы — это заслуга исключительно Запада и Японии.

Какие же плюсы у рационализации?

Реализация проектов рационализации проходила очень быстро. Мы были заинтересованы в положительных изменениях, поэтому помогали рабочим правильно сформулировать и оформить предложения, на предприятиях выделялись средства для материальной мотивации сотрудников, как за авторство, так и за содействие внедрению предложения. На каждом предприятии был фонд премирования за счет отчислений из средств, выделяемых на изобретательство и рационализацию.

Премии за предложения выплачивались после их внедрения (оформлялся акт использования предложения). Предложения разделялись на два вида: без эффекта или с эффектом. Без эффекта — это предложения, которые несли все-таки положительный эффект, но в финансовом результате компании его увидеть было сложно. Это были в основном идеи, касающиеся улучшения условий труда, снижения риска травматизма, повышения удобства в работе для сотрудников и так далее. Предложения с эффектом — это инициативы, где можно было видеть экономию по сравнению с прошлыми периодами по одной или нескольким статьям бюджета и соответственно подтвердить эффект справкой, которую давала планово-экономическая служба предприятия.

В зависимости от вида предложения рассчитывалось вознаграждение. Так, предложения без эффекта оценивались по баллам. Стоимость балла равнялась 10 рублям. За идеи с эффектом премия рассчитывалась исходя из размера экономического эффекта. Например, если экономический эффект от вашего предложения составлял от 1000 до 5000 рублей, то вы получали 7% этой суммы +100 рублей.

Лично мне рационализация позволила приобрести массу полезных знаний, потому что у меня была общественная нагрузка — я была уполномоченным по рационализации в производственном цехе, где работала технологом. И поэтому я как раз занималась сбором, регистрацией предложений и помогала оформлять их.

Система рационализации очень похожа на концепцию кайдзен. В чем их принципиальное отличие?

По своему замыслу рационализация практически ничем не отличалась от кайдзен, предполагалось, что советские работники на своих рабочих местах должны вносить постоянные улучшения, эти улучшения должны быстро внедряться в жизнь. Руководители должны быть заинтересованы в повышении производительности труда, экономии затрат, улучшении условий труда, снижении травматизма и так далее. Но так система работала лишь на некоторых предприятиях, а на большинстве заводах был бюрократизм и «пофигизм».

Что стало следующей после рационализации ступенью эволюции оптимизационных процессов?

Когда в 2002 году ОАО «УАЗ» (на котором я тогда работала) вошла в состав компании «Северсталь», у нас многое изменилось. У нас появился директор по стратегическому развитию. Также была создана центральная рабочая группа и управляющий комитет, который состоял из 5–7 руководителей предприятия (генерального, финансового директоров, директора по производству и т. д.). Центральная рабочая группа состояла из работников производственных, технологических, конструкторских подразделений, то есть молодых и активных сотрудников. Я была лидером сначала в своем цехе, где работала, а потом в других цехах УАЗа.

Как была построена работа комитета?

Мы распределялись по цехам. На каждого координатора и двух лидеров единиц приходился один цех. Мы смотрели его себестоимость, выстраивали структуру затрат, анализировали, какие категории затрат мы можем, а какие не можем сократить.

Когда база данных была создана, мы принимались за следующий этап, который занимал 3–4 недели. Его главная цель — разработка пакета идей для достижения 40% улучшения работы цеха с окупаемостью в 1,5 года. Для этого мы занимались сбором и анализом предложений, затем готовили заключения по полученным идеям для их презентации управляющему комитету.

За один день управляющий комитет просматривал все идеи одного цеха и утверждал их окончательный статус. После чего нам давали 1–2 недели для разработки плана внедрения принятых идей. Для этого мы планировали последовательность и длительность этапов внедрения, назначали ответственных за этапы.

Затем мы приступали к внедрению. Нашей основной задачей, как представителей центральной рабочей группы, становился его контроль.

Как скоро удалось вовлечь рабочих в этот процесс?

Мы быстро с этим справились. У нас была хорошая мотивация. Во-первых, процесс пошел стремительными темпами. Человек, предложивший идею, скоро начинал видеть результат своих трудов. Во-вторых, мы немного изменили систему выплат денежного вознаграждения. Первую часть материальной выплаты рабочий получал сразу после того, как управляющий комитет принимал его идею, и вторую — после внедрения предложения.

Неужели новый процесс прошел без трудностей?

Сложности были. Например, у нас появились судебные иски. Некоторые рабочие обнаружили, что их предложения внедрены по линии тотальной оптимизации производства, и люди получили за подачу инициативы премию. А идея была ранее подана как рацпредложение другим автором. После реорганизации бизнеса произошел сбой: предложения по рационализации не брались в расчет, а вместо них внедрялись такие же, только от других авторов. Нам удалось уладить такие конфликты, в большинстве случаев заплатив всем авторам.

Эта сложность подтолкнула нас к следующей волне оптимизации. Теперь все идеи отправляются в один общий центр, объединённый с бюро рационализации и изобретательства, где идея анализировалась на новизну и регистрировалась. Таким образом, мы объединили работу с идеями и исключили возможность возникновения конфликтов.

Вы отмечали, что работали с системой кайдзен. Расскажите подробнее о вашем опыте.

Основные принципы внедрения кайдзен (или, как ее принято сегодня называть, система непрерывных улучшений) следующие:

• Обучение не менее 80% персонала производственных подразделений (ПП). То есть, мы обучаем не только менеджеров, а практически всех сотрудников.
• Создание в производственных подразделениях экспертных советов, которые оценивают поданные идеи. Таким образом, руководитель ПП становится руководителем экспертного совета и рассматривает идеи 200–300 человек, а не всей компании. Так работать проще и быстрее.
• Утверждение Положения по работе с идеями в производственных подразделениях и мотивации по системе непрерывных улучшений.
• Утверждение категорий идей и стоимости балла (утверждаются ежегодно и зависит от целей и главных задач подразделения в этом году, приказ по ПП). Наиболее приоритетные категории идей для бизнеса стоят дороже, чем другие идеи).
• Введение отчетности по системе непрерывных улучшений.
• Связь стендов визуального управления эффективностью с системой непрерывных улучшений. Также на эти стенды обязательно выносятся проблемы, с которыми столкнулось то или иное производственное подразделение. Проблемы постоянно находятся перед глазами сотрудников до тех пор, пока не появится идея, способная помочь решить их.
• Обратная связь авторам идей и помощь в их оформлении. Это очень важный момент. Люди бывают разные. Поэтому просто сказать: «Мы не принимаем вашу идею!» нельзя. Некоторые могут больше не подать предложения. Также нужно объяснить, что недостаточно слов: «Я хочу сделать вот так!» Идею нужно детально описать, включая этапы внедрения и необходимые ресурсы. Если сотрудник не может сформулировать это сам, нужно ему помочь.
• Поддержка инструмента после внедрения. Внедрить любой инструмент бережливого производства можно достаточно быстро. Непрерывные улучшения как инструмент можно внедрить на предприятии за три месяца (сделать положение о работе с идеями, создать систему мотивации, экспертные советы, обучить сотрудников, повесить стенды). Но, чтобы инструмент заработал, нужно постоянно его поддерживать. Обычно для «приживаемости» нового инструмента требуется год-два. Потом он становится неотъемлемой частью корпоративной культуры, и его использование уже не нужно контролировать. Но сначала руководителю придется поддержать нововведение.

Каков порядок работы с предоставленными идеями?

Все начинается с размещения ящиков для предложений в самых проходимых местах (раздевалки, столовые и т. д.). Это очень важный момент. У нас был случай, когда ящик повесили в приемной главного инженера, которая находилась в головном офисе, а производственные участки были разбросаны по городу, достаточно далеко от головного офиса. У меня сразу возник вопрос: «Кто пойдет в приемную главного инженера после работы или перед работой подать идею?»

После того, как идеи собраны, их размещают на стенды визуализации. Поддерживать эти стенды в актуальном состоянии тяжело, но возможно, а главное крайне важно. Сотрудники должны видеть, что их идею приняли на рассмотрение и вынесли по ней решение.

После того, как идея была брошена в ящик для предложений, ее рассматривает экспертный совет. В него входят рабочие и/или начальники смен, то есть люди на местах, которые могут оценить предложение компетентно. Он может принять три решения:

• принять идею к реализации;
• отправить на доработку;
• отклонить.

Очень важно при отправке на доработку обязательно выделить ответственного и обозначить сроки. Иначе идея может попросту потеряться.

Вы говорили об обязательном утверждении видов категорий идей. Расскажите об этом подробнее.

Каждый год для предложений оптимизации выделяется несколько приоритетных областей, в зависимости от целей компании. Например:

1. Охрана труда и промышленная безопасность (любые идеи по ликвидации или снижению рисков угрозы здоровью и травматизма).

2. Повышение производительности труда (снижение трудоемкости технологических, ремонтных и иных операций, сокращение перемещений, времени на поиск запчастей и инструментов, ожиданий и прочих потерь рабочего времени).

3. Улучшение порядка на рабочих местах (технология 5S, необходимая визуализация, наглядность, чистота рабочего места, удаление с рабочего места всего лишнего).

4. Снижение потребления энергоресурсов (сокращение расхода всех типов энергоносителей, ликвидация утечек и др.).

5. Сокращение потерь и снижение затрат (любые предложения по экономии, которые не могут быть отнесены к перечисленным выше категориям). Это дополнительная категория. Если мы не смогли отнести идею к первым четырем, то мы относим ее сюда.

И наиболее приоритетные категории для бизнеса в этом году или в другом временном периоде оцениваются для целей премирования дороже.

Как экспертный совет оценивает идею?

Экспертный совет рассматривает инициативу и выявляет, на какие категории влияет данная инициатива. Соответственно, влияние инициативы может быть высоким, средним и не иметь отношения к данной категории. Если актуален последний вариант, то ставим 0 баллов по этой категории, если идея оказывает среднее влияние, то ставим по той категории, например, три балла, при высоком влиянии — 7 баллов. Баллы, которые будут начисляться по категориям каждая компания, предприятие, а может и подразделение, выбирают для себя сама и утверждают в Положении о мотивации или просто приказом. После того как Экспертный совет (ЭС) оценил инициативу и выставил баллы, секретарь ЭС вносит их в бланк идеи. Стоимость одного балла также утверждается ежегодно приказом. Умножив количество баллов на стоимость балла, получаем сумму для премирования автора. Можно выплачивать эту сумму сразу, я так и рекомендую это делать. По сути, мы платим за идею небольшую сумму автору, но зато сразу, буквально в следующем месяце после подачи предложения. Когда будет внедрена инициатива мы пока не знаем, хотя внедрение идеи — это тоже мотивация, автору всегда очень важно видеть реализацию своей идеи, особенно, если она дает экономический эффект или улучшает условия труда. Но при такой мотивации очень важна ориентированность руководителей на внедрение инициатив и получения экономического эффекта, иначе это будут пустые выплаты, без «выхлопа».

Как ведется отчетность по инструменту кайдзен?

Отчетность по кайдзен ведет секретарь экспертного совета или ответственный за внедрение в подразделении. По этим отчетам он делает выводы о том, как ведется работа по кайдзен, какова активность работников, как провалятся экспертные советы, как внедряются инициативы.

Мы оцениваем три основных показателя, которые и должны быть отражены в отчетности:

• Уровень вовлеченности (УВ). Он определяется как отношение количества людей, подавших идеи в отчетном периоде, к среднесписочной численности подразделения/предприятия и умноженное на 100%.

УВ = (Количество сотрудников, подавших идею)/(Среднесписочная численность)x100%. Отчетный период — один месяц.

• Средний срок реализации идей определяется накопительным итогом с начала периода как сумма сроков реализации внедренных и не внедрённых идей, принятых к реализации в данном отчетном периоде, к общему количеству идей, принятых к реализации в данный отчетный период. Отчетный период — один месяц.
• Экономический эффект от идей определяется как сумма от предложений, принятых к реализации за определенный период. Рассчитывается накопительным итогом. Отчетный период — один месяц.

Также у нас есть дополнительные показатели: количество проведенных экспертных советов, количество поданных, принятых и отклоненных идей в месяц.

Какой самый яркий пример полученной и реализованной идеи по оптимизации?

Знаете, нам часто поступают идеи, которые гениальны своей простотой.

Так, была проблема на Курской ТЭС. В летний период температура воздуха существенно повышается. При этом снижается содержание кислорода в воздухе. Поэтому, при сжигании топлива, выход тепла от этого процесса падает, что приводит к резкому падению выработки электроэнергии. Поскольку там стоит турбина производства GE, эта компания предложила поставить установку для охлаждения воздуха. Ее стоимость составляла 15 млн рублей. Для ТЭС это были слишком большие расходы. Проблема повисла в воздухе до тех пор, пока заместителю начальника станции не пришла в голову идея: «У нас в цеху проходит артезианская вода, поступающая по трубе в душ и питьевые фонтанчики. Давайте ее проложим таким образом, чтобы она охлаждала воздух, а зимой, при минусовых температурах, не позволяла бы замерзать трубам, так как температура артезианской воды постоянная: +10 градусов». Затраты на прокладку труб для артезианской воды составили 10 тыс. руб. против эффекта в 20 млн. руб. в год на увеличение выручки за электроэнергию. Как только воздух начали охлаждать таким способом, выработка электроэнергии резко выросла. Помню, главный инженер компании просил отключить-включить артезианскую воду несколько раз. Не верилось, что охлаждение воздуха таким простым и дешевым способом дает большой экономический эффект.

Что мы получили на выходе? За 10 000 рублей против 15 млн мы достигли того же эффекта.

Ирина Экзархо

Комментарии