Роман Борисов: «10-15 агрегированных показателей достаточно, чтобы управлять стратегией компании»

Роман Борисов, начав работать рядовым сотрудником планово-финансового отдела, сразу поставил себе цель стать финансовым директором публичной компании. В 2004 году он начал помогать в завоевании российского рынка известному производителю алкогольной продукции «Союз-Виктан». Уйдя в «свободное плаванье», российское представительство украинской компании спустя всего лишь три года заняло 4-5 место на рынке. «В 2005 году мы продали в России 35 млн литров водки, выручка российского подразделения составила $350 млн, или около половины общей выручки группы “Союз-Виктан”. Приятно, что эти результаты достигнуты в том числе и за счет моих усилий», - говорит Роман.

Далее последовала работа в «АСБ-рейтинг», крупнейшем дистрибьюторе хозяйственных товаров в России. Роман стал «регулировщиком» операционной эффективности бизнеса. К 2006 году «АСБ-рейтинг» занял существенную долю рынка, дальнейший рост был возможен вместе с рынком. Владельцы бизнеса сменили приоритеты: новым целевым показателем стала рентабельность выручки по прибыли, потребовалась корректировка бизнес-модели. «Пришлось “привязать” расходы к выручке», - рассказывает Роман. Он справился, но решил вернуться в публичный бизнес.

Акционерам сети re:Store, специализирующейся на розничной продаже дорогостоящей компьютерной техники, требовались новые подходы к управлению бизнесом с учетом кризиса - как его сложностей, так и возможностей. Сменился топ-менеджмент (Роман вошел в когорту новичков), появились новые цели. Речь шла о реорганизации и бизнеса в целом, и финансового департамента в частности. Кроме того, акционеры не отказались от идеи привлечения стратегического инвестора. Какие-то задачи уже решены, например нормализовалась рентабельность по EBITDA. «Но все наши действия направлены на развитие», - резюмирует Роман Борисов.

Роман, как давно вы работаете в области управления финансами? Должность финансового директора – следствие органического карьерного роста или результат специально направленных, активных усилий?

Думаю, и то и другое. Я работаю в области корпоративных финансов более 10 лет, финансовым директором - последние 6 лет. Безусловно, стремление к профессиональному и карьерному росту у меня всегда присутствовало. Однако прежде чем занять позицию финансового директора, я прошел все ступени профессии и успел поработать практически во всех подразделениях финансового департамента. Начинал я специалистом казначейства в компании, которая занималась оптово-розничной торговлей горюче-смазочными материалами, затем меня пригласили в «Гели-Пакс», сельскохозяйственную компанию на юге России, где я работал уже на позиции главного экономиста. В 2004 году мне поступило предложение возглавить в качестве финансового директора финансовый департамент российской подразделения алкогольной компании «Союз-Виктан». Представительство на территории России только открылось, однако у акционеров были довольно амбициозные планы на российский рынок крепкого алкоголя. Я должен был по мере роста бизнеса обеспечить финансовый сервис компании и привлечение финансирования. Материнская компания финансировала нашу деятельность месяца три после моего прихода. К концу этого срока были накоплены минимальные товарные запасы и дебиторская задолженность. Дальше нам предлагалось развиваться самостоятельно.

Поначалу большую часть своего времени я тратил на встречи и переговоры с банками, чтобы получить финансирование на дальнейшее развитие. Однако при бурном росте бизнеса рано или поздно наступает момент, когда банки отказывают в пополнении оборотных средств. Поэтому параллельно с привлечением кредитов мы выстраивали систему контроллинга.

Целью контрольных процедур было удержать расходную часть и оборачиваемость ключевых активов в тех пределах, которые позволили бы нам освоить максимальную долю рынка. Так как для дистрибуции ключевыми активами являются дебиторская задолженность и товарные запасы, то мне приходилось активно участвовать сначала в написании кредитной и ценовой политик, а потом и в контроле за их исполнением. Чтобы подстегнуть рост конечных продаж, мы дифференцировали субдистрибьюторов и установили более выгодные ценовые и маркетинговые условия для компаний с большими объемами продаж и меньшими отсрочками. Установили лимиты товарных кредитов для субдистрибьюторов исходя из величины складских запасов и прогнозируемых значений вторичных продаж (продаж субдистрибьюторов). В том числе благодаря и моим усилиям, в 2005 году мы продали в России 35 млн литров водки, выручка российского подразделения составила около 350 млн долларов, или около половины от общего оборота группы «Союз-Виктан». Компания приобрела на территории России собственное производство и на тот момент занимала 4-5 место на российском рынке крепкого алкоголя по объемам продаж, о чем я вспоминаю не без гордости.

Финансовые директора зачастую вкладывают в слово «контроллинг» совершенно разные понятия. Что вы понимаете под контроллингом?

В моем понимании это контроль модели эффективности бизнеса, или, другими словами, способности компании создавать денежный поток и прибыль. Финансовый руководитель должен понимать взаимосвязь ключевых показателей: денежного потока от операционной деятельности, чистой прибыли, операционной прибыли и показателей, из которых складывается достижение последних, а именно выручки, рентабельности выручки по валовой марже, максимально допустимых административно-сбытовых расходов, показателей оборачиваемости активов: дебиторской, кредиторской задолженностей, денежных средств, запасов, объемов незавершенного производства (если бизнес связан с производством).

Причем понимание данных зависимостей у финансового директора должно быть количественное. Так, величина товарного запаса должна соответствовать объемам продаж и требуемой оборачиваемости товарных запасов. Размер товарных запасов определяет количество квадратных метров складских площадей. Можно вывести норму расходов на один квадратный метр складских площадей и легко прийти к сумме складских расходов. Эта величина станет для отдела логистики лимитом допустимых складских расходов. Аналогично должны быть формализованы и нормированы к доходной части другие расходные статьи отчета о прибылях и убытках.

Немаловажные составляющие контролинга – эффективная налоговая политика и политика привлечения финансирования, основанная на определении допустимой стоимости финансирования. Обслуживание долга должно позволять компании зарабатывать планируемую чистую прибыль.

Нормируя показатели, контролируя отклонение фактических значений показателей от нормативов, всегда можно быстро оценить исполнимость планов по чистой прибыли, отдачи чистой прибыли на вложенный капитал. Если менеджмент понимает и использует данные показатели в виде KPI, управляет ими, то можно говорить о том, что в компании выстроена система регулярного менеджмента и о “глубине управления”. Если в компании никто не понимает важность этих показателей, не использует их в управлении бизнесом, то возникает ситуация, когда все планы носят прогнозно-ориентирующий характер, а не являются реальным инструментом управления.

Какие еще интересные задачи вы решали на предыдущих местах работы?

С конца 2005 года началась подготовка российской части бизнеса «Союз-Виктана» к публичному размещению. Мы прошли международный аудит, запустили проект по внедрению корпоративного управления, разместили CLN. Но в конце 2006 - начале 2007 года алкогольную отрасль начало лихорадить. Внедрение ЕГАИС нарушило планы многих менеджеров, не стал исключением и я. В начале 2007 года мне пришлось принять решение о переходе в компанию «АСБ-Рейтинг». На момент моего вступления в должность компания уже занимала лидирующие позиции по дистрибуции товаров для дома. От меня как финансового директора требовалось принять участие в повышении эффективности операционной деятельности. Основной проблемой для «АСБ-Рейтинг», как и для любого дистрибьюторского бизнеса, было недовыполнение плана по выручке (от 2% до 5%) и выполнение плана по расходной части на 100%. Результатом было постепенное сокращение прибыльности и денежного потока.

Чтобы повысить прибыльность мы привязали расходы к выручке – начали работать по принципу «сколько заработал – столько и потратишь». При расчете бюджета расходов филиалов на предстоящий месяц бюджетный норматив расходов на единицу выручки умножался на откорректированный план реализации ближайшего месяца. Корректировка этого плана осуществлялась с помощью коэффициента выполнения плана по реализации за период с начало финансового года до окончания прогноза на три месяца от планируемого. Таким образом был найден компромисс между инвестированием и возвратом инвестиций, между логикой коммерсантов «сначала платим, потом получаем» и логикой финансистов «сначала получаем, потом платим». В результате нам удалось удержать заложенное соотношение расходов к выручке, чистая прибыль за 2008 финансовый год составила около 80% от запланированной величины.

Параллельно велась работа в рамках кредитного и бюджетного комитетов по исполнению показателей оборачиваемости товарных запасов и дебиторской задолженности. Пришлось поменять логику управления данными показателями. Мы привязали KPI по оборачиваемости к ежедневным решениям, которые принимаются в процессе управления данными активами: решениям по кредитным лимитам покупателей, решениям по длительности предоставляемых клиентам отсрочкам платежа, решениям по сумме сбора дебиторской задолженности на текущий месяц и т.д. Основной задачей было научить персонал согласовывать принимаемые в процессе ежедневной работы решения с задачей достижения плановых KPI. В результате мы сократили финансовый цикл компании за 2008 финансовый год на 16 дней.

Вы ушли из «АСБ-рейтинг», как только была решена поставленная задача? Искали новые горизонты?

Я думал о профессиональном росте. Новое место я начал искать спустя полтора года. К тому времени получил диплом MBA, понял, что мне по настоящему интересно в профессии. «АСБ-Рейтинг» - частная компания, а мне хотелось вернуться в публичный бизнес, работать над задачами, которые я решал в «Союз-Виктане». Поэтому когда в конце 2008 года ко мне обратилась компания re:Store, планировавшая привлечение стратегических инвесторов, я откликнулся.

Вы попали в re:Store в кризис. Наверное, на первый план опять вышла не стратегия, а операционная деятельность?

Я пришел в компанию в январе 2009 года. Начинался второй квартал финансового года re:Store. Сезонный всплеск продаж (октябрь-декабрь 2008 года) был пройден, и с «отливом» менеджменту предстояло принять тяжелые решения по отделению жизнеспособной части магазинов от нежизнеспособной. Я влился в этот процесс. Кроме того, акционеры нас ориентировали на развитие, так как было понятно, что часть игроков с рынка уйдет, и этой ситуацией можно воспользоваться для увеличения своей рыночной доли. Поэтому задача была не тривиальной: нам предстояло отрезать неэффективную часть, причем таким образом, чтобы не потерять возможность роста, когда экономика начнет выздоравливать.

Решения принимали с помощью следующего упражнения.

· Оценили денежный поток от операционной деятельности, сложившийся по факту, каждого из 55 магазинов re:Store.

· Далее спрогнозировали величину денежного потока до окончания финансового года исходя из различных сценариев падения выручки (15%, 20%, 25%) и планирумых мероприятий по основным расходным статьям. В ритейле две основные статьи расходов – это затраты на аренду (около 10% выручки) и заработная плата (около 8% выручки). С ними и была проведена основная работа по сокращению. Так, арендные ставки удалось снизить в среднем на 12%.

· По итогам анализа все магазины разбили на две категории: генерирующие положительный денежный поток – они продолжили работу, генерирующие отрицательный денежный поток – либо были закрыты, либо поменяли место расположения. Новое место выбирали в зависимости от трафика, процента конверсии и суммы среднего чека. Оценки делались на примере аналогичных торговых точек нашей сети и сетей-конкурентов.

Как в итоге выглядит сеть re:Store в России?

Из 55 магазинов 15 было закрыто, 2 переехало. Сейчас из открытых, не приобретенных компанией магазинов, работают 40. Процесс реорганизации ритейла длился полтора-два месяца. Самым трудным было определить границы падения выручки. Для принятия решения мы ориентировались на умеренно пессимистичный сценарий падения выручки (на 20%) и не ошиблись.

Как развивалась история M&A?

В кризис многие торговые сети стали испытывать финансовые сложности, и на рынке появились прекрасные возможности для расширения.

Весной 2009 года у акционеров появилась возможность выгодно приобрести скандинавскую торговую сеть Human Mac, у которой были проблемы с ликвидностью.

Летом 2009 года была куплена торговая сеть на территории России. Изначально re:Store ориентировалась на расположение магазинов в торговых центрах. Приобретена же была сеть магазинов, работающих в формате street-retail. Денежный поток магазинов этого формата в кризис более стабилен, чем денежный поток магазинов, размещенных в торговых центрах, поскольку street-retail посещают люди с более высокой покупательной способностью. Таким образом нам удалось увеличить свою долю рынка, диверсифицировать портфель торговых активов как по географическому принципу, так и по принципу расположения магазинов внутри города. Ассортимент же магазинов того и другого вида принципиально не отличается.

Оптимизация каналов продаж, наверное, самый первый шаг. Что еще было сделано и как еще вы собираетесь повышать операционную эффективность?

Помимо работы с профит-центрами, магазинами, руководство провело «селекцию» среди примыкающих к ритейлу направлений бизнеса: одни пришлось «заморозить», другие «переформатировать». Например, направление «тренинги» работало как отдельная компания с собственными генеральным директором, главным бухгалтером, штатом тренеров, площадями и даже небольшой филиальной сетью. Мы ликвидировали юрлицо, выделили направление «тренинги» в ЦФО в рамках головной компании, назначили менеджера проекта. Операционная деятельность «тренингов» была перестроена исходя из предположения, что объемы выручки не будут такими, как до кризиса. Новый подход позволил сократить расходы на персонал, отказаться от дополнительного офиса, классов. В результате направление «тренинги» сократилось в объемах, но стало прибыльным. Развитие некоторых из планируемых новых направлений бизнеса мы отложили, например интернет-продажи контента.

Еще менеджменту компании пришлось проделать работу по приведению в соответствие расходов на бэк-офис с той операционной прибылью, которую создают профит-центры. Моя персональная задача состояла в оптимизации финансовой функции компании: сокращении расходов, повышении эффективности.

Чтобы снизить расходы, мы прежде всего изменили юридическую структуру. По мере развития бизнеса в каждом регионе открывалось юрлицо, на балансе которого были магазины и небольшой бэк-офис со своей бухгалтерией. В кризис стало понятно, что дополнительные юрлица и бэк-офисы в регионах слишком обременительны для экономики компании. Нам требовался централизованный бэк-офис. Поэтому часть дочерних компаний была закрыта, учет и контроль стали осуществляться централизованно.

Перечисленные меры позволили сконцентрировать внимание персонала на наиболее перспективных направлениях бизнеса и сократить удельный вес расходов на бэк-офис в выручке, в том числе на его финансовую часть: бухгалтерию, финансистов, ревизоров. В результате всех изменений рентабельность по EBITDA re:Store по 2009 финансовому году сопоставима с докризисным значением. Сейчас мы проходим международный аудит, чтобы получить подтверждение нашей отчетности.

Какие изменения вы планируете в работе финансового департамента re:Store?

Всю работу департамента мы разбили на три части: текущая работа, работа по снижению трудоемкости текущих операций, работа по совершенствованию текущих операций. И сделали это не случайно. Зачастую текущая работа «съедает» у сотрудников большую часть времени, и им некогда задуматься, оптимальным ли образом они ее выполняют, насколько она полезна для бизнеса. Поэтому мы разработали и запустили проект, который позволит нам получить два результата одновременно: поднять качество выполняемой сотрудниками финансового департамента работы и снизить их нагрузку. Мы планируем ревизовать существующую управленческую отчетность, алгоритмы ее формирования, достоверность данных, на основе которых она формируется, а также привести управленческий учет в более строгое соответствие с МСФО.

В рамках этого проекта мы уже описали и утвердили формы управленческой отчетности и регулярность ее предоставления пользователям, выявили узкие места нашего управленческого учета, описали алгоритмы формирования показателей управленческой отчетности. Далее мы хотим прописать методологию учета согласно МСФО, закрепить ее в учетной политике, подготовить основу для внедрения ERP. Данную работу можно сравнить с тем, что вы разбираете сложный механизм «до винтика», смотрите как он устроен и потом, поняв каким образом его можно усовершенствовать, собираете заново. Узкое место общеизвестно – излишнее разнообразие отчетов для менеджмента, которые готовятся в том числе финансистами, а также отсутствие преемственности в используемых методах учета. В свое время поколения менеджеров запрашивали различные отчеты для отдельных ситуаций. В итоге сегодня создается гораздо больше отчетов, чем необходимо для управления, часть их них использует разные алгоритмы для схожих показателей. Культурные наслоения мешают эффективной работе. Проект мы планируем завершить к середине февраля 2010 года.

По окончании проекта мы собираемся поменять сложившуюся архитектуру баз данных, начать внедрение новой ERP-системы (пока речь идет о системе на платформе «1С:Предприятие 8.0», недорогом и простом в эксплуатации продукте). Планируем, что после внедрения один бухгалтер будет обслуживать 8-10 магазинов (сейчас – 6). Поэтому можно легко оценить эффект от сокращения затрат. Если не принимать во внимание планируемый рост бизнеса, внедрение позволит сэкономить на заработной плате трех бухгалтеров с зарплатой 40 000 рублей. За год экономия составит 1,440 млн рублей, с налогами около 2 млн рублей. Теперь поделите стоимость внедрения программного продукта на сумму экономии, и станет ясно, когда окупятся ваши вложения в ИТ. Кроме того, большое количество бухгалтеров не гарантирует качества отчетности, а ошибки ней зачастую обходятся очень дорого. Мы рассчитываем, что после оптимизации управленческого учета будем закрывать ежемесячную отчетность на 3 рабочий день следующего месяца, а это позволит менеджерам высшего и среднего звена более эффективно управлять своими KPI. Пока мы закрываемся на 8 рабочий день после окончания месяца, и менеджеры получают информацию к середине следующего за отчетным календарного месяца.

В начале интервью вы говорили, что для эффективного управления достаточно вывести 10-15 агрегированных показателей, которые рассчитываются на калькуляторе. А тут такой глобальный передел.

Перечисленных показателей достаточно для того, чтобы оценить, куда приведет та или иная стратегия. Но чтобы управлять ежедневно, нужна детализация, которая присутствует в отчетности. У каждого менеджера свои KPI, количество которых зависит от его уровня. На уровне топ-менеджмента их действительно не более 10-15. Но на уровне компании их значительно больше, так как иначе вы не сможете транслировать задачи своим подчиненным.

Так ли уж оправданны затраты на автоматизацию в тяжелый период? Вы сократите бухгалтеров, но потребуется ИТ-поддержка. Внедрение обойдется в миллионы рублей, а выигрыш во времени для акционеров и топ-менеджмента составит всего 5 дней.

Среди выгод, которые дает автоматизация и корректная методология, - не только более быстрое закрытие периода. Хотя это тоже очень важно для управления. В планах компании привлечение в ближайшем будущем стратегических инвесторов и регулярное прохождение полноформатного международного аудита (последние три года re:Store проходит процедуру подтверждения балансовых статей – усеченный вариант международного аудита). Умение быстро закрывать период – это показатель качества менеджмента. Если вы можете предоставлять инвестору финансовый результат лишь спустя полтора месяца после окончания отчетного периода, то вам вряд ли удастся получить инвестиции.

Вы участвовали в проекте автоматизации учета на предыдущих местах работы?

Да, в «Союз-Виктане» мы внедряли «1С 7.7», а в «АСБ-Рейтинг» использовалось решение «MS Axapta», я участвовал в его доработке.

Как вы считаете, оптимизация деятельности поможет re:Store увеличить долю присутствия на рынке в 2010 году?

Конечно, все наши действия направлены на завоевание рынка. Множество сетей прекратили свое существование. Преимущества получают те, кто смог сохранить потенциал к сегодняшнему дню. В будущее мы смотрим с оптимизмом.

Ольга Максимова