Денис Михалин: «Наш бюджет стал отражением бизнес-процессов»

Денис Михалин, директор по экономике и финансам Electroshield/Schneider Electric и спикер Десятой конференции «Корпоративный контроллинг», рассказал CFO Russia о преимуществах и сложностях внедрения скользящего бюджетирования.

Почему ваша компания остановилась на варианте скользящего бюджетирования?

Могли бы вы управлять кораблем, смотря при этом назад и не понимая, что вас ждет впереди? Именно так со стороны выглядит применение фиксированного бюджета в сравнении с системой скользящего бюджетирования, а точнее — скользящего прогнозирования (Rolling Forecast).

Фиксированный бюджет разрабатывается до начала планируемого года — один раз на весь год — и больше не корректируется. В условиях изменчивой внешней среды, нестабильной рыночной ситуации, волатильности рубля, наступающей конкуренции такой бюджет быстро теряет актуальность и становится неадекватным относительно существующей ситуации. В Электрощит Самара бюджет разрабатывается как цель, к которой мы стремимся. И достигать ее получается эффективнее на основе ежеквартального уточнения исполнения бюджета.

Скользящий прогноз — это регулярное сопоставление его данных с поставленными финансовыми целями. Мы проводим ежемесячную (а по некоторым показателям еженедельную) оценку ситуации, достижения целевых показателей. Целевые показатели могут варьироваться не чаще, чем раз в квартал (в зависимости от сложившейся ситуации), что позволяет нам строить деятельность, ориентируясь на будущее.

Какие преимущества вы получили, используя скользящее бюджетирование?

1. Гибкость — мы стали быстрее реагировать на изменения рыночной ситуации.
2. Адекватность — у нас всегда перед глазами объективная картина происходящего и того, что нас ждет.
3. Вовлеченность — мы постоянно работаем над повышением вовлеченности сотрудников и руководителей. Это позволяет нам стремиться к общим целям, выраженным в финансовых показателях. Бюджет становится «зеркалом» для бюджетодержателей, отражением бизнес-процессов. Руководитель в современной организации вникает в ситуацию, владеет необходимыми данными, оценивает обстановку. Он принимает решения и понимает последствия этих решений, а также их влияние на финансовые результаты компании.

С какими проблемами вы столкнулись при использовании скользящего бюджетирования?

Первая — низкая вовлеченность. Я делаю акцент на этом показателе не случайно. Исследования в сфере HR показали, что лучших финансовых результатов достигают компании, в которых этот показатель выше. Когда мы начали переход на новый подход к бюджетированию, показатель вовлеченности в нашей компании был на низком уровне. Некоторые бюджетодержатели не были заинтересованы даже в рассмотрении своих бюджетов, а просили экономистов заниматься их планированием.

Важно помнить, что ни один экономист не сможет так распланировать свою деятельность и свои ресурсы (а, следовательно, и бюджет), как владелец бизнес-процесса. Финансист оказывает в этом вопросе функцию поддержки в принятии следующих решений:

• брать в аренду, в лизинг или покупать;
• ремонтировать уже существующее оборудование или закупить новое и т. д.

Следующая сложность — низкий уровень финансовой грамотности владельцев бизнес-процессов. В современной организации сотрудники должны владеть основами финансовых знаний для того, чтобы понимать последствия принимаемых решений, их влияние на финансовые показатели компании.

Мы разработали специальный тренинг для наших бюджетодержателей, который в доступной форме дает представление о том, как работают финансы и как работать с финансами именно в нашей компании. В результате они получат представление не только об общих экономических понятиях, но и знакомятся с терминологией, свойственной только для нашей компании, структурой и формой нашей корпоративной отчетности, нашей финансовой структуры, наших подходов скользящего прогнозирования. Таким образом, мы экономим средства компании, одновременно с этим повышая уровень финансовой грамотности и вовлеченности наших коллег.

Третья трудность — привычка. При перестроении бизнес-процессов, внедрении различных усовершенствований и новых технологий у сотрудников зачастую возникает внутреннее сопротивление изменениям. Отовсюду слышны недовольные возгласы: «Мы всегда так делали», «Мы всегда так работали», «Вы остановите производство».

Большую роль в преодолении этой проблемы играет повышение информированности: необходимо использовать все возможные источники для того, чтобы рассказать сотрудникам о происходящих изменениях, подготовить их и настроить на конструктивную работу. Свой серьезный вклад в это вносит созданный в нашей компании институт финансового бизнес-партнерства. Каждый финансовый бизнес-партнер (финансовый советник, «единое окно» для финансовых вопросов, проводник финансовой стратегии компании к бизнес лидерам) проводил сессии-тренинги со своими бюджетодержателями, разъяснял новые подходы, отвечал на вопросы, принимал на себя это внутреннее сопротивление изменениям и корректировал план действий. Таким образом, справиться с этой непростой задачей нам удалось.

И еще одна сложность, с которой нам пришлось столкнуться, — неготовность информационных систем. Когда перестраивание процессов происходит слишком быстро (а мы внедрили новый подход в течение полугодия), информационные системы не успевают за изменениями (недостаточность IT-ресурсов, накопителей и т. д.). Страшного в этом ничего нет. Любой процесс может работать еще до его автоматизации. И работает он благодаря профессионализму финансовых бизнес-партнеров. Тем не менее, мы надеемся на скорую автоматизацию разработанных технических заданий.

В заключении хочется еще раз подчеркнуть преимущества скользящего прогнозирования: гибкость, адекватность, вовлеченность. Использование такого подхода для принятия управленческих решений дает возможность уверенно управлять кораблем даже в шторм.

Задать свои вопросы Денису и узнать больше об опыте Electroshield/Schneider Electric вы сможете на Десятой конференции «Корпоративный контроллинг», которая состоится 25 мая 2018 года в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии