Наталья Муслаева: «Контроллинг должен быть навигатором бизнеса»

Наталья Муслаева, заместитель начальника управления контроллинга, руководитель контроллинга сегмента «Ремонты» дивизиона Северсталь Российская Сталь в «Северсталь-Менеджмент» и спикер девятой конференции «Корпоративный контроллинг», рассказала CFO-Russia о контроллинге, как ключевом факторе изменения бизнес-процессов.

Как найти слабые места бизнес-процессов?

Ответ лежит в трех плоскостях, которые необходимо оценить, причем максимально критично:

1. Временные ресурсы, которые поглощает процесс. Классический пример — это процесс бюджетирования. Если в общей сложности он длится пол года, как минимум, напрашивается вопрос, насколько к его окончанию финальный вариант будет актуален.

2. Трудовые ресурсы, которые поглощает процесс. Как пример: нередкая ситуация, когда администрирование процесса — это сам по себе огромный отдельный процесс, в который вовлечено большое количество людей и целых подразделений, а разграничение функционала и ответственности между ними крайне размыто. Зачастую, при достаточно глубоком погружении оказывается, что часть, а иногда и большинство звеньев, участвующих в таком процессе, совсем не понимают, как их звено связано с конечным результатом, или хуже этого — однозначно не могут сформулировать, что это за конечный результат. И это очень «громкий звоночек» о том, что-то выстроено не так.

3. Конечный результат, на который работает процесс. Пожалуй, основной момент. Условно, если в компании огромное количество времени и ресурсов тратится на бюджетирование и управление каким-то блоком, а по факту нельзя достоверно и быстро сказать, на что именно мы потратили бюджет, было ли управление им эффективно, и как можно сделать лучше. Или еще более пагубная вариация — когда точно можно сказать, что конечный результат не тот, которого компания ожидает, или результат стал хуже в динамике.

На первый взгляд, звучит, как обыкновенный здравый смысл. Однако в реальности осознать, что в каком-то из этих блоков существуют ощутимые зоны для улучшений, достаточно тяжело, особенно в крупных организациях со сложными структурами и практиками, складывающимися годами. Также серьезным барьером будет культурный и человеческий, или психологический аспект. В процессе выявления слабых мест практически неизбежно выявятся лишние, неэффективные этапы и действия, что в реальности значит, труд определенных людей окажется ненужным. Будет срабатывать человеческая обида, и недооценивать этот фактор будет большой ошибкой. В идеале, нужно вовлечь людей, заставить их проникнуться необходимостью изменений, еще лучше — объединить вокруг серьезного общего вызова. А если триггером служит вызов внешний — это лучшая почва для эффективной и безболезненной реконструкции процессов.

Как оценить результаты внедрения изменений в бизнес-процессы?

Основной момент — на этапе старта как можно более подробно описать, как должен выглядеть процесс после изменений. Чем более подробно будет прописан ожидаемый результат, тем больше шансов получить реальное качественное улучшение и выхлоп для бизнеса. Также важно подробно зафиксировать не только целевое состояние, но и как мы к нему будем идти, и в каком виде должен быть процесс на каждом из этапов. Логично, что оценивать результат нужно, опираясь на те же три плоскости, с анализа которых начинается выявление слабых мест. Однако, основной блок в оценке все же третий — это конечный результат, на который работает бизнес-процесс. Условно: с целью повышения оборачиваемости запасов материалов, вложив много усилий и ресурсов, полностью перекроили и оптимизировали процесс планирования и закупки, получили «идеальный процесс», а оборачиваемость запасов материалов так и не улучшилась. В такой ситуации вряд ли можно говорить об успехе. Об этой простой, но основополагающей вещи важно не забывать на всем пути изменений — от осознания необходимости изменений до оценки результата, иначе велик риск получить пресловутый «процесс ради процесса».

Какую роль играет контроллинг во внедрении изменений в бизнес-процессы?

Я бы ответила одним словом — лидирующую. Контроллинг должен быть и главным критиком и, одновременно, помощником бизнеса, как сказал один талантливый руководитель, — навигатором бизнеса. Он должен быть способен и критично проанализировать процессы, выявить слабые места, и, что зачастую сложнее, — донести до бизнеса необходимость изменений, «продать эту идею», выстроить в понимании коллег прямую прозрачную взаимосвязь между необходимыми изменениями и тем выхлопом, который бизнес получит, или теми рисками, которых избежит. Также важно, чтобы контролинг сопровождал весь процесс внедрения изменений до конечной точки, фиксировал промежуточные итоги, разъяснял их бизнесу, давал рекомендации, и, конечно, выстраивал контрольные процедуры. И финальный аккорд контроллеров в этом вопросе — выстроить простую, понятную для бизнеса, систему отслеживания результатов. Это может быть, например, автоматизированный отчет, или другой инструмент визуализации, главное, чтобы участники процесса имели возможность всегда «держать руку на пульсе», и видеть связь между проводимыми/проведенными изменениями и конечным результатом.

Узнать больше об опыте компании «Северсталь-Менеджмент» и задать собственные вопросы Наталье вы сможете на девятой конференции «Корпоративный контроллинг», которая пройдет 25-26 мая 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии