Ольга Никитина: «В последние годы контроль рисков стал более прицельным»

Ольга Никитина, руководитель отдела внутреннего контроля и аудита в Becton Dickinson и спикер шестого форума «Внутренний и внешний электронный документооборот», рассказала CFO-Russia о новых тенденциях в управлении рисками компании и построении эффективной СУР.

Каковы новейшие тенденции в управлении рисками компании? Какие из них используются в вашей компании?

Необходимо отметить, что в последние годы чётко обозначились новые тенденции в управлении рисками компании, такие как более активное использование количественных методов оценки рисков, измерение рисков стало более точным, а контроль рисков — более прицельным, а не «размытым». Риски также стали более определёнными в силу накопленного обширного опыта в сфере риск менеджмента.

В нашей компании я отвечаю за сферу управления комплаенс рисками, которые неразрывно связаны с финансовыми и некоторыми иными областями.

При построении системы управления рисками нами использовался как собственный опыт компании, накопленный за многие годы, так и передовой опыт иных компаний, ведущих бизнес в сфере медицинских изделий и фармацевтики.

Среди используемых стратегий большую роль играет внедрение действительно эффективной комплаенс культуры и политик, которые бы отвечали интересам бизнеса, но вместе с тем выполняли бы превентивную функцию. Всем нам хорошо известны многочисленные случаи из практики, когда компании имеют, казалось бы, десятки внутренних политик на все случаи жизни, но при возникновении негативной ситуации выясняется вся неэффективность многих из имеющихся корпоративных документов, не позволяющая привлечь к ответственности сотрудников, возбудить уголовные дела, вернуть или компенсировать финансовые потери.

Также важным является рациональная оценка потенциальных рисков. В процессе построения системы управления рисками необходимо соблюдать общий принцип построения системы контроля: затраты на построение и содержание такой системы не должны превышать выгод от ее функционирования, в том числе в виде предотвращенных потерь.

Не менее важным также является момент построения эффективной системы мониторинга. Для этого важно детально продумать и закрепить данный процесс в локальном нормативном акте и активно использовать его на практике.

На какие этапы делился процесс построения эффективной системы управления рисками в вашей компании? С какими сложностями пришлось столкнуться на практике?

Многие элементы построения системы управления рисками нам приходилось внедрять с нуля, в то время как что-то было уже сделано ранее в первые годы существования компании в России. Процесс включал в себя создание эффективной рабочей группы, оценку рисков, внедрение средств контроля, обучение сотрудников, мониторинг, постоянное совершенствование.

Важным являлся этап оценки «риск аппетита» компании, то есть того уровня рисков, в отношении которых компания не принимает существенных превентивных мер в силу их нецелесообразности.

Одним из актуальных и проблематичных моментов являлся момент внедрение норм комплаенс и развитие комплаенс культуры среди бизнес-менеджеров. Прекрасно зарекомендовала себя идея избрания представителей по комплаенс (Compliance Ambassadors) из числа сотрудников бизнес подразделений. Это вносит существенный вклад в повышение уровня ответственности сотрудников, осознание ими важности принимаемых компанией мер по управлению рисками.

Как часто приходится менять систему управления рисками?

Оценка эффективности имеющихся систем управления рисками оценивается нами на регулярной основе. Наиболее оптимальным, по моему мнению, является обновление/подтверждение эффективности систем контроля каждые 1–2 года.

Узнать больше об опыте компании Becton Dickinson и задать собственные вопросы Ольге вы сможете на шестом форуме «Внутренний и внешний электронный документооборот», который пройдет 25–27 октября 2017 года.

Ирина Экзархо

Комментарии