Борис Аксёнов: «Не надо пытаться оцифровывать бумажный документооборот, как есть»

Борис Аксёнов, заместитель начальника департамента бухгалтерского учета РЖД и спикер уральского форума «Внутренний и внешний электронный документооборот», поделился с CFO-Russia опытом внедрения электронного документооборота в компании РЖД.

Когда ваша компания задумалась о переходе на электронный документооборот?

РЖД многофилиальная компания. Поддерживать связь между филиалами с помощью бумажного документооборота очень тяжело. Поэтому о переходе на ЭДО мы задумались еще в 2011 году. Тогда же эту инициативу поддержал и президент компании.

В первую очередь мы начали изучать отношение законодательства к электронному документообороту. Главный аргумент в этом деле — Налоговый Кодекс РФ. Через призму НК РФ мы смогли рассмотреть требования к особенностям функционирования системы электронного документооборота, требования к ЭДО и налоговые риски в этой области. При этом, на протяжении трех лет мы вели активную переписку с ФНС, чтобы как разобраться в некоторых спорных вопросах, так и занять активную позицию по изменению в налоговое законодательство России касательно регулирования использования электронного документооборота.

Активно использовать ЭДО вы начали в 2015 году. То есть его внедрение заняло у вас 4 года?

Немного меньше. В прошлом году, по сути, пришлось приостановить проект на год.

С чего вы начали внедрение ЭДО?

С выбора бизнес-процесса, в котором можно использовать ЭДО. Для перехода на электронный документооборот логично выбрать массовый процесс с максимальным использованием типовых документов, что, если не говорить о перевозках, для РЖД задача не простая, так как каждый «типовой» бизнес-процесс имеет массу особенностей, требующих оформления различных форм первичных учетных документов. Автоматизировать документооборот на 100% в короткие сроки не представляется возможным. Даже компании с большой долей типовых форм называют цифру в 20–50%.

Таким образом, для нас выбор необходимого бизнес-процесса усложнялся тем, что в РЖД используется порядка 400 различных форм документов. Тем не менее нам удалось выделить несколько первоочередных направлений для перехода на ЭДО.

Первое — командировки сотрудников. Компания большая, постоянно заметное количество сотрудников ездят в командировки. В такой ситуации удобнее пользоваться типовыми документами. Но надо отметить, что этот проект включал в себя в целом внедрение как таковой трэвел-политики, одной из задач которой было как раз типизация первичного документооборота.

Второе направление — снабжение. РЖД — одна из крупнейших компаний по части закупочной деятельности и снабжения. При этом мы используем в этой сфере типовой документ. Переход в области закупок на ЭДО казался логичным решением. К сожалению, проект не сразу запустился по ряду причин. Все те же особенности бизнес-процесса, особенно в части транспортировки товаров.

Третье направление — ремонт вагонов, который оказывает ОАО «РЖД» в своих депо собственникам подвижного состава. Этот проект как раз был первым в очереди и наиболее трудоемким, так как в электронный формат переводили комплект нетиповых специализированных форм первичных учетных документов.

Есть и другие направления, но мы централизованно выбрали именно эти три с планами довести до внедрения в 2015 году с последующим тиражированием.

Переход на ЭДО во всех вышеперечисленных направлениях осуществлялся одновременно?

Нет. Если говорить о полом комплекте, как для налогового, так и для бухгалтерского учета, то первым был запущен электронный документооборот в области командировок. Уже в начале прошлого года документы в этом направлении мы подписывали с помощью электронной подписи.

Под электронной подписью мы подразумеваем усиленную квалифицированную, потому что по сути, согласно следующим документам, только она признавалась действительной, если нет желания участвовать в спорах:

• Статья № 149-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации»;
• Статья № 1-ФЗ «Об электронной цифровой подписи»;
• Статья № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»;
• Письма Минфина РФ:
  • № 04-02-05/2/28 от 26.05.2004 г.;
  • № 02-14-13/1297 от 19.05.2006 г.;
  • № 03-03-06/1/478 от 21.08.2008 г.;
  • № 03-03-06/1/605 от 27.10.2008 г.;
  • № 03-07-14/36 от 07.07.2009 г.;
  • № 03-02-08/64 от 04.08.2009 г.;
  • № 03-03-06/1/3 от 11.01.2011 г.;

• Письма ФНС России:
  • № 03-1-03/210/11 от 14.02.2005 г.;
  • № 20–12/060973 от 27.06.2008 г.;
  • Письмо ВАС РФ от 19.08.1994 г. № С1-7/ОП-587;
• и другие.

Сейчас все больше и больше появляется различных разъяснений, в том числе и касающихся вопросов применения различных видов электронных подписей. Хотя на счетах-фактурах по-прежнему приходится ставить усиленную квалифицированную подпись.

Каков был второй этап внедрения ЭДО?

Реинжиниринг процессов. Сейчас уже для всех очевидно, что не надо пытаться оцифровывать бумажный документооборот как есть!

В Европе, делая покупку, вы можете увидеть, что продавец ищет информацию, выбивает чек, отправляет вам письмо на e-mail с отчетом о покупке и т. д. при помощи одного устройства. Приезжая в Россию, мы видим противоположную ситуацию: все вышеперечисленные действия продавец осуществляет, используя разные технические средства или приложения. На мой взгляд, это отличный пример того, как в привычный документооборот компания начинает внедрять новые технологии, не изменяя процесса.

Погружаться в детали не вижу смысла, потому что у каждой компании процесс организован по-разному. Единственный совет — соберите компетентную команду, которая проанализирует бизнес-процессы вашей организации и построит новые, исходя из изученного опыта и потребностей собственной компании.

Тут следует обратить внимание на то, что компания должна стремиться к упрощению процесса. Зачастую получается так, что собирается группа пользователей (бухгалтер, представитель техотдела, разработчик и т. д.), каждый просит внести в электронный документ свою деталь. Например, вы можете услышать: «А я хочу, чтобы здесь была еще такая виза». В итоге, вы смотрите на проектную документацию и понимаете, что все это, конечно, можно внедрить, но только уже не в этой жизни. Приходится инициировать начало нового цикла. Поэтому мы пытаемся все упростить на начальных этапах, разгрузить процесс, чтобы проект можно было скорее ввести в эксплуатацию и получать от него эффекты.

Как сотрудники восприняли переход на ЭДО?

Непросто. Сразу после внедрения СЭД мы столкнулись с проблемой множества ошибок, допускаемых сотрудниками. Причем 50% из них допускались из-за непонимания работы системы. Хотя их первая реакция была: «У вас плохая система!»

Как вам удалось преодолеть эту трудность?

Не могу сказать, что были задействованы какие-то нестандартные алгоритмы. Все как обычно: инструкции пользователя, горячая линия, максимальное сопровождение внедрение ключевых пользователей на первоначальном этапе. Здесь важно перейти точку невозврата, когда пользователи уже сами начинают между собой общаться и отвечать друг другу на вопросы работы системы. Разумеется, работает и единая служба поддержки пользователей.

Столкнулись ли вы с трудностями в обмене документами со своими контрагентами?

На первоначальном этапе возникает значительное количество ошибок, желаний по доработке, новые функциональности и прочее. В принципе, как и во всех других проектах по автоматизации. ЭДО усложняется тем, что задействована не только внутренняя автоматизированная система, но и система контрагента, с которой, по сути, приходится интегрироваться. Это, конечно, делает процесс более трудоемким и длительным.

Есть также и обоснованные капризы контрагентов. В частности, мы неожиданно получили их отказ от перехода на электронный документооборот в частим счетов-фактур из-за того, что в электронном виде документы попадали уже в следующий налоговый период, что негативно сказывалось на рабочем капитале наших контрагентов. Фактически на год проект был заморожен, пока не внесли соответствующие поправки в НК РФ.

В целом контрагенты активно поддерживают эти проекты, так как все понимают очевидную эффективность от перехода на ЭДО

Какие советы вы могли бы дать коллегам, только внедряющим ЭДО?

Первый — опишите бизнес процесс так, как хотелось бы его видеть в лучшем виде. Потом уже накладывайте на него ограничения. Не надо выдумывать лишние, они и так сами придут. Помните, каждый клик — лишние деньги, которые вы платите за снижение рисков.

Второй совет — сформируйте смелую команду и найдите сильных внутренних заказчиков процесса, которые позволят вам экономить время на ответы на вопросы типа «а зачем мы это делаем?» и обеспечат финансирование разработок.

Третий совет — ставьте реальные планы и не забудьте поощрить команду после внедрения.

Узнать больше об опыте работы РЖД и задать собственные вопросы Борису вы сможете на уральском форуме «Внутренний и внешний электронный документооборот», который пройдет 28–29 ноября в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии