Элина Бойченко: «Последнее время прослеживается тенденция по передаче аналитических функций в ОЦО»

Элина Бойченко, руководитель проекта по созданию многофункционального общего центра обслуживания «Металлоинвеста» и спикер Восемнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», рассказала CFO-Russia о современных мировых тенденциях в области ОЦО.

Революция или эволюция — какой подход лучше применить для преодоления барьеров между вынесенными в ОЦО функциями для создания интегрированного бизнес-сервиса?

Основная особенность создания ОЦО в России заключается в том, что существует определенная специфика российских компаний — сильные функциональные вертикали между уровнями управления, и исторически сложившаяся тенденция создавать ОЦО «одной функции» (отдельно создавались ОЦО по ведению бухгалтерского учета, HR ОЦО, ИТ ОЦО и др.), которые функционально подчинялись лидеру головной компании. Такие ОЦО никак не были интегрированы в единый сервис, каждый ОЦО функционировал по своим правилам.

В настоящее время прослеживается новая тенденция. Компании, при планировании внедрения ОЦО, отдают предпочтение мультифункциональным центрам (так как такие ОЦО позволяют консолидировать процессы поддержки в едином пространстве, сформировать и оптимизировать сквозные процессы, добиться снижения административной нагрузки на бизнес и добиться большего эффекта в рамках компании). Подтверждение этому можно найти в мировой практике — 45% компаний сразу выделяют в ОЦО такие функции, как управление персоналом, ИТ, юридическое обеспечение, закупки (к дополнению к стандартному ведению бухгалтерского учета).

Основных преимуществ организации мультифункционального ОЦО в одном месте несколько:

• снижение управленческих расходов;
• единая структура управления;
• единые инициативы по непрерывному улучшению;
• снижение накладных расходов;
• взаимозаменяемость сотрудников;
• возможность использования единого SLA;
• единое управление поставщиками.

Как же создать мультифункциональное ОЦО тем, кто уже создал несколько ОЦО «одной функции»? Предлагаю два возможных варианта:

1. Консолидировать такие ОЦО в один, заручившись поддержкой Спонсора (уровень CEO или Вице-президент по процессам поддержки).
2. Начать формировать глобальный сервисный центр (Global Business Service — GBS), который представляет собой управленческую структуру (прослойку между бизнесом и ОЦО), которая управляет всеми сервисами вне зависимости от того, где они реализуются.

Какие функции можно и нужно передавать в ОЦО?

Традиционно в ОЦО переносят рутинные функции (носящие транзакционный характер), которые не требуют высокого уровня экспертизы.

После внедрения ОЦО наступает период стабилизации, в течение которого переданные функции нормализуются, устраняются ошибки и выполнение функций доводится до «автоматизма». Затем открываются потенциальные возможности ОЦО по предоставлению новых услуг для бизнеса, которые уже перестают носить транзакционный характер. ОЦО становится единым источником информации и данных — это означает, что Общий центр обслуживания может предоставлять бизнесу услуги, связанные с интерпретацией и анализом этих данных.

Последнее время прослеживается тенденция по передаче аналитических функций в ОЦО (подготовка и анализ данных). При этом ОЦО разделяется на транзакционный центр и центр экспертизы. Аналитические функции осуществляются центром экспертизы ОЦО.

Также в последнее время компании начинают выделять в ОЦО поддерживающие функции в рамках осуществления продаж (для большинства компаний продажи являются основным процессом).

Но стоит отметить, что функция принятия управленческих решений в рамках бизнеса и процессов остается все-таки пока на уровне Компании.

Каковы современные тенденции в области ОЦО?

ОЦО всемирно востребованы уже более 20 лет, благодаря стремлениям компаний повысить качество услуг и сократить расходы. Как я отмечала, до недавнего времени основной тенденцией на рынке ОЦО являлось создание «ОЦО одной функции» (бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом, информационные технологии, закупки и т. д.). Соответственно, разные функции, регионы, подразделения внедряли свои решения, используя разные модели, соглашения, договоренности, практики и процессы. Это приводило к тому, что в рамках одной компании существовали различные ОЦО, функционирующие по различным правилам и стандартам, что не позволяло достичь максимально возможного эффекта для бизнеса.

На сегодняшний день бизнес-руководители стали осознавать выгоды от единого подхода к ОЦО и аутсорсингу по функциям и регионам.

Глобальный сервисный центр (Global business service) стал «единым окном», которое объединяет в себе все модели, выполняемые в рамках ОЦО и аутсорсинга, в единый интегрированный сервис для Клиента, при такой модели формируются сквозные процессы, определяются глобальные владельцы процессов, единый подход к управлению услугами.

Глобальная модель сервисного центра нацелена на взаимодействие внутренних функций для достижения целей компании.

Глобальный сервисный центр также позволяет улучшить контроль, использовать единую инфраструктуру, быстрее достигать целей.

Основные факторы, стимулирующие его развитие:

• рост глобальных операций — существенное увеличение количества обслуживаемых стран\ регионов и необходимость оказания услуг в глобальном масштабе;
• оптимизация функций поддержки — фрагментированная и непоследовательная поддержка бизнеса, разделенная по функциям, регионам и бизнес-подразделениям;
• стремление к снижению затрат — стремление к эффективному управлению активами.

Основные характеристики глобального сервисного центра можно разделить на 2 большие группы:

1. пять характеристик, начинающихся со слова «много»:
   • «много» функций (финансы, ИТ, HR, закупки и т. д.);
   • «много» регионов (обслуживает несколько регионов);
   • «много» локаций (разветвленная структура);
   • «много» источников и ресурсов (комбинация ОЦО и аутсорсинга);
   • «много» бизнесов;
2. пять характеристик, начинающихся со слова «единый»:
   • «единый» подход к управлению (единый владелец процесса);
   • «единый» подход к управлению услугами (по функциям и регионам);
   • «единая» модель развития сотрудников (компетенции, обучение и т. д.);
   • «единый» подход к улучшениям (инструменты, ресурсы, методология);
   • «единая» структура управления.

Модель глобального сервисного центра предоставляет дополнительные преимущества бизнесу помимо традиционных выгод от создания ОЦО:

• аналитика — возможность анализа данных благодаря единым структурам данных и использованию единых информационных решений по Компании;
• коммерческий аспект — высвобождение ресурсов на местах, освобождение от вспомогательных задач, концентрация на росте бизнеса;
• человеческие ресурсы — рост привлекательности для сотрудников и доступ к большому набору навыков, так как глобальный центр предлагает большие карьерные перспективы и большой набор учебных курсов;
• платформа для роста — экспансия на быстроразвивающиеся рынки, поддержка слияний и поглощений за счет гибкости и масштабируемости.

Более подробно познакомиться с опытом работы группы «Металлоинвест» и задать собственные вопросы Элине Бойченко вы сможете на Восемнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая пройдет 20-22 июня 2018 года в Саратове.

Комментарии