Евгений Ларин: «Самая большая сложность при планировании – определить правильные вводные»

Евгений Ларин, финансовый директор Metra Group и спикер конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», рассказал CFO-Russia о нюансах планирования в нестандартных ситуациях.

С какими нестандартными ситуациями может столкнуться компания при выработке бизнес-решений?

У каждой компании помимо текущей оперативной деятельности периодически возникает необходимость решения стратегически-значимых для бизнеса вопросов. В настоящее время Россия переживает экономический кризис. Это требует пересмотра бизнес-модели, отношения к вопросу рентабельности, приводит к необходимости временно работать в убыток, заставляет задумываться о целесообразности некоторых инвестиций и дочерних компаний, продаже части бизнеса или проекта. На фоне обострения конкуренции приходиться рассматривать варианты выхода на смежные рынки.

Этап кризиса смениться развитием и тогда станет актуально покупать новые бизнесы, инвестировать в ресурсную базу, организовывать новые производственные мощности, а также каналы и точки продаж. Работая финансовым директором производственной и девелоперской компаний, я в той или иной мере занимался решением всех подобных ситуаций и на конференции я поделюсь своим опытом.

Какие бизнес-решения, выходящие за рамки «рутинного» планирования, может предпринять компания для выхода из затруднительной ситуации?

Приведу пример из собственного опыта. Когда в 2007 г. я пришел работать в Design & Development (производство POSM) у компании были проблемы с рентабельностью. Замечу, кризис тогда еще не наступил, но финансовый результат был далек от планов акционеров. Дело в том, что для производственного предприятия важно покрывать большой объем постоянных расходов: аренда производственных помещений, лизинг оборудования, содержания штата дизайнеров, конструкторов, рабочих, прочее. Поэтому постоянная полная загрузка производственных мощностей более важна, нежели максимизация маржинальности по отдельным заказам.

В связи с этим мы пересмотрели бизнес-модель, систему ценообразования, сделали ее ориентированной на то, чтобы заказы были более серийными, а мелкие партии клиентам было либо не выгодно заказывать вовсе, либо они выполнялись с максимальной наценкой. Плюс учли в новой системе ценообразования сложность и трудоемкость каждого заказа. Под эту логику выстроили мотивацию персонала: менеджеров по продажам, рабочих и штата управленцев на заводе, дизайнеров. В итоге рентабельность бизнеса резко возросла, также увеличился объем продаж и показатель выручка на 1 сотрудника. Это сформировало задел для того, чтобы пройти кризис конца 2008-2009 гг.

С какими сложностями может столкнуться компания при принятии нестандартных бизнес-решений? Насколько охотно топ-менеджмент идет на такой шаг?

Самая большая сложность при планировании – определить правильные вводные, предпосылки. Потому что от них зависят результаты расчетов. Это «фундамент» (вводные для планирования) и если он не устойчив, то принятое решение не выдержит испытание в ходе реализации.

Что касается желания топ-менеджмента, все зависит от конкретной ситуации, конкретных людей, но в целом перед финансовым департаментом стоит задача не позволять коллегам такую роскошь как решение без оглядки на цифры. Кому-то кажется, что замена арендуемого помещения склада/производства/магазина на собственное это исключительно благо, или уход в регионы «безусловно, сократит расходы на персонал». Существуют подобные мифы или некая инерция мышления и в таких ситуациях экономические расчеты являются самым главным и убедительным аргументом при принятии управленческих решений.

Более подробно познакомиться с опытом работы Metra Group и задать собственные вопросы Евгению Ларину вы сможете на конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая состоится 12-13 ноября в Москве.

Экзархо Ирина

Комментарии